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重资产就如头顶磨盘

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有个故事说,从前在一个宴会上,大家酒饱饭足后就开始娱乐:舞剑的舞剑,吟诗的吟诗,再不济的也猜个酒令。有一个莽汉,除了一身蛮力气,什么都不会。轮到他了,他说,那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里,把几百斤重的石磨卸下来,顶在头上。虽说花了很多力气,但这又有什么好看?于是就有了这句歇后语:头顶磨盘----吃力不讨好。

这几年,你看国内的很多企业,重资产扩张,走的其实也是头顶磨盘的路。

比如说在海运行业,前几年运力短缺,海运企业大幅投入固定资产;这两年需求疲软,运力大幅供过于求,行业亏损。有个海运公司,固定资产(主要是船)都奔2000亿元去了,2012年只盈利13亿,投资回报率0.8%,大致是银行利息的五分之一,还是靠变卖资产赚的。该公司要转型,说我们不能只做船运,那是做苦力;我们要做供应链管理,即为货主提供海运、清关、保险、融资、甚至采购、库存管理等一揽子服务,为客户增加更多的价值。这思路没错,因为马士基等为数不多的海运公司之所以盈利,主要是得益于这样的供应链服务。可这供应链管理怎么做呢?有员工说,我们是大公司,资金充沛,可以为客户垫资,这可是我们的优势,而且"供应链金融"正热着呢,应该做。

不过细想想,这个海运公司遇到麻烦了,就是因为固定投资太多,资金积压厉害,是重资产经营的恶果;现在进入"供应链金融",为客户做融资,无非是在重资产经营的路上走地更远,而且是在自己一无所知的行业。作为船运公司,你在本业上都经营不善,资产运作不良,凭什么能在别的重资产领域做地更好?其实这些供应链服务,每个领域都已经有很多公司在做。不能把做"供应链管理"误解为做"供应链":前者是管理供应链,轻资产,核心是管理能力;后者是扩张入具体的职能,重资产,核心是资产投入。这个海运公司要做的是管理供应链,即整合各专业公司的力量,打包提供给客户。这就如在建筑行业,总包管理通过整合不同专业工种公司的力量,来完成整个工程的施工,而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道,钱大都由总包公司赚了,而不是干苦力的建筑公司。

本土制造业具备全球优势,得益于我们在生产制造上大量投入。但年复一年的高投入下,边际效益递减,资产回报率越来越低。极端例子如光伏行业,整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械,凡是你能想到的,很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资,但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候,麻烦也就来了。例如三一重工,500亿左右的营业额,却按3000亿的规模铺固定资产的摊子,4万亿经济刺激过后,建筑设备市场需求疲软,固定成本高企,这就成了大问题。再如振华重工,从20072008年,固定资产几乎翻倍,净增56亿,巨额折旧下,尽管如今营业额已经超过金融危机以前的水平,公司盈利还有一大段路走。还有中国一重,2008年固定资产只有24亿,到了2012年急剧上升到71.4亿元,而营收反而从102亿减少到84亿。这快50亿元的钱都花到哪里去了?多在生产制造能力。中国一重已经有很多生产能力全球领先,其短板,或者说投资回报最高之处已经不是制造能力,而是管理能力,即整合不同资源,尤其是外来资源的管理能力。

那么像一重这样的公司,为什么还乐此不疲地向制造领域砸钱呢?我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区,企业也是。咱是生产出身,那就守着生产不放松。但别忘了,让你成功的,也会让你失败,或者说,没有什么比让你成功的更能让你失败了(nothing fails like success)。这些企业苦力做惯了,所以思路都是从做苦力出发,可忘了老祖先说的"劳心者制人,劳力者制于人":完不成从劳力到劳心的转变,我们干的八成都是头顶磨盘的苦力活,吃力不赚钱。

相信不少人有这样的经验:这些年,有些日本供应商产能不足,交货周期奇长,但要想让他们投资固定资产,简直比登天还难。美国公司也是。就如乔布斯说的(大意),新产品上市,中国供应商几个月就建好厂房招好人了,而放在美国供应商上,没个一年半载,合同都谈不下来。为什么日本和美国的企业这样保守呢?他们难道不知道做生意吗?不是的。他们经历过从高增长到低增长的过程,被重资产烫过手,怕了,谨慎了。相反,中国这二三十年的高速增长,造就了本土企业的过分自信,"无知者无畏",不知道一路冲高,冲到最高点,前面就是悬崖:营收增长一旦放缓甚至负增长(这是必然的,就如人不能一直长个儿一样),大量固定投资带来的固定成本没法相应调整,企业就陷入"高成本、低增长"的"增长陷阱",从此走上不归路。

那作为企业,人家都在千帆竞发,我们总不能沉舟侧畔,为规避风险而不发展啊。发展是要发展,只是不能延续重资产投入的发展轨迹,最终走上绝路。与其一条路走到黑,最终被市场一棒子打懵,不如壮士断臂,自己淘汰自己的营运模式,向轻资产过渡。这是很多欧美企业的经历,例如IBM从制造业转向服务业,就是成功的转型。即使那些没完成这样转型的企业,例如惠普、戴尔计算机,也早就摈弃了重资产的运作模式。

本土企业中,领先者如海尔已经意识到这点。海尔几年前就开始转型,力图把资源投放到"微笑曲线"的两端(研发与市场),外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看,海尔之所以是海尔,就是因为它能够制造白电产品,现在要外包生产,没有合适的供应商,产品设计也要模块化,供应链管理更得上台阶,困难可想而知。但这些问题不是海尔特有的;IBM们转型时,面临的问题比这更严重:海尔的问题再多,别忘了中国是制造大国,供应商都在国内,基础不错,开发也比较容易;IBM们当时则不得不远跨重洋,到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题----我们永远都在跟不合适的供应商打交道,因为等他们合适了,质量、技术没问题了,成本就成了问题,我们得继续往更低成本区过渡,开始新的轮回,远的如欧美企业的全球采购,近的如富士康的内迁,就是例子;真正的问题是没有合适的供应商管理能力,以开发供应商、打造合适的供应商群;更大的问题是没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性,不愿投入资源来提高。从另一方面讲,本土企业偏好重资产扩张,部分根源也是供应商、供应链管理能力不足:当企业没法有效管理和利用市场上的资源时,就会走竖向集成/横向集成的路,即重资产战略。

从重资产转为轻资产运营的时候,最需要的就是管理能力,即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷,供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员,而采购部却在招人,而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业,带来先进的供应链管理经验,确保找到和开发合适的供应商,并且管理供应商和供应链绩效,为公司的成功转型立下汗马功劳,也成功地证明了在轻资产战略下,公司的核心竞争力不再是生产,而是采购和供应链管理。

从深层次讲,人们对"微笑曲线"的理解有误:研发、市场是核心竞争力,没错;生产制造在很多行业不再是核心竞争力,也没错;但外包生产(轻资产)后,如果没有一流的供应链管理能力,公司几无成功的可能。所以,公司的核心竞争力不但包括研发和市场,而且包括供应链的管理和整合能力。这也是苹果这样的公司能成功的关键:有一流的研发团队,能开发出一流的产品;有一流的营销策略,能把产品卖出去;更有一流的供应链管理团队,确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销,再加上一流的供应链执行,三条腿走路,才造就了今天的苹果

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刘老师您好,您这篇文章写得真好!特别是这句话:“不能把做"供应链管理"误解为做"供应链":前者是管理供应链,轻资产,核心是管理能力;后者是扩张入具体的职能,重资产,核心是资产投入。”看到这里我一下子明白了这字面上看似细微但是不可忽视的区别,非常感谢您给大家的分享!

刘老师,很遗憾没能早点拜读到您的文章,请问您有关于苹果供应链管理的详细见解的文章吗?不知道之前有发表在blog上没?

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-12-19 12:09December 19, 2014 12:09 PM

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