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刘宝红

供应链管理专栏

【案例分析】缩短周转周期,降低供应链的周转库存

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节选自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第二版),有删节。

前面我们说过,库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。

顾名思义,周转库存就是为维持正常的运营而备的库存,比如生产周期是8周,这意味着在生产线上有8周的周转库存;再比如说补货周期是四周,那手头至少就得备4周的货。此类库存的驱动因素是周转周期,只有缩短周转周期,才能降低周转库存。我们下面通过一个实际案例来阐述。

在硅谷,有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;交期长,过程库存就高,需求、设计一有变动,影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析,三管齐下来降低周转库存。

其一,"六周计划"全面缩短供应商的采购前置期。在该公司,最终产品交期的一半多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右,有的长达两个季度。该公司启动"六周计划",力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂,供应商的生产周期确实很长,没法通过生产工艺改进来缩短交货周期,该公司就不惜在供应商处建立过程库存。

例如有一系列部件在硅谷做好粗胚,大致需要六个星期;然后运到亚利桑那,经过精加工,运回硅谷,总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点,维持一定的库存,公司对库存负责,如果最后成为呆滞库存,公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%,粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期,投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动,但为应对供应不稳、生产需求变动等,该公司在成品层次维持相当高的安全库存;现在前段是推,后段是拉,虽然粗胚的中间库存增加了,但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少,导致成品层次的安全库存水位明显下降,整个供应链的总库存反倒显著下降,供应链的响应能力却显著增强。

以前出自部门利益,采购不愿意在供应商处建立过程库存----此类库存一旦成为呆滞库存,需要采购去处理;却没意识到不这样做,公司的总库存风险反倒更高。当然,成品的库存属于计划和生产部门,不是采购的绩效考核范围,所以采购也没有动力去解决这问题。另外,很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少,缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点,不但可以增加供应链的响应能力、缩短响应周期,而且可降低供应链的总体库存。这个也说明,缩短采购前置期,并不意味着你一定要承受更多的风险。你一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式,就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。

该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料,该公司通过寄售来让供应商在现场建立库存,维持一定的库存水位,同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担,但减少了赶工加急,也让供应商的生产安排更加平稳,生产成本会下降。这样,对采购方来说,如果计划到位、需求相对变化不大的情况下,采购前置期为零;对供应商来说,除了生产成本降低外,供应商一般会得到一定的业务量承诺,降低了业务风险和不确定因素,从而也降低成本。要知道,在供应链上,不确定因素最终总是以成本的方式显现出来。

其二,全面缩短生产、调试、安装周期2000年前后,该公司全面导入精益生产,对传统的生产线进行改组。结果是有好有坏,总体效果不理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流,生产现场更加紧紧有条,生产线员工的效率显著提高。但是,设备行业的周期性很强,业务起伏波动非常大,对精益生产是个挑战----精益的前提是稳定的生产计划,比如丰田生产汽车,每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变动,比如在半导体设备行业,季度变化量动辄在百分之三四十,精益生产线还是很难应对,尽管很多精益的概念还是很有帮助。

该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计----以前供应商把零配件送来,公司自己组装组件、模块、子系统;模块化设计后,越来越多的组件、模块甚至子系统由供应商做好,公司进行最后的组装与测试,这样生产组装的周期就降下来了。举个简单的例子:模块化设计以前,一个线板有几百条缆线,供应商送来一条条的电缆,公司的生产线一条条安上去,要两三天功夫;模块化后,这些缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板,送来后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了,而且成本更低----供应商在低成本区,在人工成本上有优势。

模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处,节省运输成本、缩短时间。比如对这个硅谷的制造商来说,关键零部件在美国、日本生产,在美国组装;次要的模块,比如机箱、框架等大件次要模块在中国制造。以前次要模块组装好后,空运到美国,跟主要模块组合起来,测试后空运到亚洲(该公司70%的业务在亚洲)。该公司重新设计供应链后,主要模块从美国空运到客户,次要模块从供应商直接发到客户处,然后在安装现场做最后调试。当然,能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了,否则,现场安装中的质量问题便会成为噩梦。

上面讲了采购、生产、调试和安装,主要围绕的是产品流,即产品的生产、采购、运输等实实在在的事,这只是整个周转周期的一小部分,大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十呢,则是由信息流决定的。下面我们探讨如何提高信息流的效率,缩短周转周期。

其三,优化流程、系统,缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商,光需求从客户传到下级供应商时,动辄一两个星期的时间就过去了:该制造商拿到客户订单,内部评审、批准流程走完,两三天就过去了;录入到ERP,转换成供应商订单,1天又没了(该公司MRP每天运转一次);隔日订单好不容易上了电子商务平台,如果错过了供应商上网下载的时间,这1天又损失掉了;然后到了一级供应商、二级供应商,依次类推。这就是漫长的"需求探知"(demand sensing)过程。供应链越复杂,流程越复杂,需求信息从最终客户传到最末端的供应商,动辄得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期。这是"走流程",从客户的角度看不增加价值,但因为涉及组织、流程和信息系统,牵一发而动全身,调整困难。尤其是公司大了,流程就如库存,只有往上加的理,没有往下拿的份,就越来越臃肿、越来越长,成为"大公司病"的一部分,自然增加了周转周期。

如果说上面的流程还曾经有一定的合理性,那为了控制库存,有些公司设置了各种各样审批环节,结果只能徒增周转周期,适得其反地增加了库存,或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损,为了控制库存和开支,就"乱世用重典",要求层层审批,连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单,从生产到采购、财务、副总、老总,八九个人签完字,三四天就过去了,有人出差就更长。 想想看,如果MRP产生的需求都没法信任的话,根源应该是加强需求管理,要审批,也应该是审批订单录入,而不是MRP产生的供应计划。话又说回来,MRP的各种逻辑,计划部门外,又有几个人弄得懂呢?系统那么复杂,即使能能够弄懂,又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢?于是签字也不过是走过场,无非是下级签了上级就签,同事签了自己就签。

老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱,实际上却是法不责众,到时候谁也不负责任----出了问题,责任总是市场的("谁让需求又变化了呢?")。这样做的结果呢,无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑,这增加了采购前置期,相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存,自然不允许调整采购前置期,就习惯性地催货,通过供应商加急赶工来弥补,供应商怨声载道。不管怎么样,供应链的成本更高。当然,老总可能会感觉好一点,觉得一切都在掌控之中,其实就如"拔苗助长"里的那个人,干的都是无用功不算,还起反作用。

话又说回来,这些流程问题怎么来的并不重要;重要的是几十亿美金的大公司,一旦成为流程,改变就几无可能。人们一旦习惯了,就把这些流程问题当作"必要之恶",只有想方设法来回避----流程大都是些根本的问题,公司大了,各种官僚机制下,执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微;而决策层又很少能触及到执行层的问题,或者说感受到执行层的痛苦,自然不会去触及那些运行多年的流程:小车不倒就继续推呗。于是自上而下,大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许也反抗过,就如大象小时候被拴在细细的铁链上,肯定也挣扎过,不过没成功;到了后来,则更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后,人们便成为自己制定的条条框框的奴隶,不合理的也给制度化了、合理化了。

那么怎么办?案例中的公司除了从采购前置期、生产/调试/安装周期来缩短周转周期外,还成立流程改进小组,从跨职能层面审视信息流,进行公司层面的流程优化。为此,该公司提出一个口号,就是"缩短我们所作的任何事情的周期"(Reduce the Cycle Time of Everything We Do)。不过有趣的是,该公司是设备行业,处于供应链的末端,牛鞭效应肆虐,生意好的时候半年能翻一番,忙订单都忙不过来,哪有时间优化流程?生意不好了,三个月能掉下来一半,百分之二三十的人就得开掉,人少了,自然也没有时间来优化流程。所以,在流程和系统优化方面,该公司在过去十来年进展相当有限。

伴随流程的是信息流。流程低效,信息流就低效;信息流驱动产品流和资金流,注定产品流和资金流延误;信息流的周期增长,注定产品流和资金流的周期增长。于是周转周期就更长,决定了周转库存居高不下。库存高,库存成本就高;库存高,表明运营水平低,运营成本就低不下来。在供应链管理上,人们习惯于聚焦成本,但成本就如库存,是结果,而不是根源;根源是时间,比如周转周期。如果能系统地把周期做短,库存会降下来,成本也是。上世纪90年代,波士顿咨询集团的两个顾问写了本书,书名叫《基于时间的竞争》(Competing against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets),核心概念就是竞争是基于时间的,而不是成本。我们这里从供应链库存入手,缩短了周转周期,也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题之所在。

我一月下旬/二月上旬来国内,围绕我的畅销书,推出第424344次培训(青岛、深圳和上海),其中会系统地讲解供应链的库存控制,比如如何减少不确定因素以降低安全库存,以及如何缩短周转周期来控制周转库存。此外,该培训从一个实践者的角度出发,围绕众多实践案例,深入浅出地分析了供应链管理、供应商管理、整合,以及从"小采购"到"大采购"等公司经常面对的问题,并提出系统的解决方案。这些案例大多来自操作层面,反映的却是战略层的问题,有很强的实践和理论指导意义。

青岛培训:《供应商与供应链管理:一个实践者的角度》 | 131/21日(周六/周日)

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刘宝红 | Bob Liu

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-01-02 13:35January 2, 2015 1:35 PM

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