【案例分析】缩短周转周期，降低供应链的周转库存

在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，三管齐下来降低周转库存。

其一，"六周计划"全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，最终产品交期的一半多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。该公司启动"六周计划"，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。

例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，粗胚的中间库存却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒显著下降，供应链的响应能力却显著增强。

以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存----此类库存一旦成为呆滞库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。当然，成品的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这问题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力、缩短响应周期，而且可降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你一定要承受更多的风险。你一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。

该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，该公司通过寄售来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产安排更加平稳，生产成本会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。要知道，在供应链上，不确定因素最终总是以成本的方式显现出来。

其二，全面缩短生产、调试、安装周期。2000年前后，该公司全面导入精益生产，对传统的生产线进行改组。结果是有好有坏，总体效果不理想。精益生产的看板管理体系等简化了物料流，生产现场更加紧紧有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战----精益的前提是稳定的生产计划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变动，比如在半导体设备行业，季度变化量动辄在百分之三四十，精益生产线还是很难应对，尽管很多精益的概念还是很有帮助。

该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计----以前供应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下来了。举个简单的例子：模块化设计以前，一个线板有几百条缆线，供应商送来一条条的电缆，公司的生产线一条条安上去，要两三天功夫；模块化后，这些缆线在无锡的供应商处已经组装成缆线板，送来后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本更低----供应商在低成本区，在人工成本上有优势。

模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本、缩短时间。比如对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块，比如机箱、框架等大件次要模块在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，跟主要模块组合起来，测试后空运到亚洲（该公司70%的业务在亚洲）。该公司重新设计供应链后，主要模块从美国空运到客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，现场安装中的质量问题便会成为噩梦。

上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十呢，则是由信息流决定的。下面我们探讨如何提高信息流的效率，缩短周转周期。

其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，光需求从客户传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了：该制造商拿到客户订单，内部评审、批准流程走完，两三天就过去了；录入到ERP，转换成供应商订单，1天又没了（该公司MRP每天运转一次）；隔日订单好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下载的时间，这1天又损失掉了；然后到了一级供应商、二级供应商，依次类推。这就是漫长的"需求探知"（demand sensing）过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期。这是"走流程"，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的份，就越来越臃肿、越来越长，成为"大公司病"的一部分，自然增加了周转周期。

如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存和开支，就"乱世用重典"，要求层层审批，连MRP自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总，八九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。 想想看，如果MRP产生的需求都没法信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批，也应该是审批订单录入，而不是MRP产生的供应计划。话又说回来，MRP的各种逻辑，计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统那么复杂，即使能能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究MRP输出的结果呢？于是签字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。

老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候谁也不负责任----出了问题，责任总是市场的（"谁让需求又变化了呢？"）。这样做的结果呢，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前置期，相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存，自然不允许调整采购前置期，就习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如"拔苗助长"里的那个人，干的都是无用功不算，还起反作用。

话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要；重要的是几十亿美金的大公司，一旦成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作"必要之恶"，只有想方设法来回避----流程大都是些根本的问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及到执行层的问题，或者说感受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程：小车不倒就继续推呗。于是自上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许也反抗过，就如大象小时候被拴在细细的铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，则更多的是因为认命了、投降了。在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也给制度化了、合理化了。

那么怎么办？案例中的公司除了从采购前置期、生产/调试/安装周期来缩短周转周期外，还成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此，该公司提出一个口号，就是"缩短我们所作的任何事情的周期"（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，牛鞭效应肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间优化流程？生意不好了，三个月能掉下来一半，百分之二三十的人就得开掉，人少了，自然也没有时间来优化流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。

伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效；信息流驱动产品流和资金流，注定产品流和资金流延误；信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来。在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。上世纪90年代，波士顿咨询集团的两个顾问写了本书，书名叫《基于时间的竞争》（Competing against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets），核心概念就是竞争是基于时间的，而不是成本。我们这里从供应链库存入手，缩短了周转周期，也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题之所在。

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刘宝红 | Bob Liu

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