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实施VMI不能"别人家的孩子不心疼"

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供应商管理的库存(VMI)从总体上讲是个双赢的举措。对采购方来说,库存管理的责任转移给了供应商,由供应商负责计划、补货和维持库存水平,可以减少采购方的人力资源需求。在有些VMI协议下,库存转移给供应商,采购方消费后再付款,减轻了采购方的库存压力,从账面上改善了采购方的资产回报率----这对上市公司尤为重要,因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说,VMI让他们能及时得到采购方的真实库存水平,信息对称了,可降低由信息不对称带来的各种不确定因素,以及相应的成本;VMI协议往往与一定的业务量挂钩,减少了供应商在业务上的不确定因素;VMI下,根据采购方的预测,供应商可以平稳地安排生产,从而降低生产费用。

从整个供应链来说,VMI简化了双方的交易流程。没有VMI的情况下,物料从供应商到采购方的移动由订单驱动,围绕每一个订单,都有一系列的操作及成本;实施了VMI后,每周或更长时间结帐一次,用掉多少料,支付多少料的款,把原来的多个订单整合成一个订单,大大简化了信息流和资金流,降低了交易成本。另外,从整体库存的角度看,实施VMI前,采购方备库存、供应商也备库存;实施VMI后,两堆库存合成一堆,总的库存会更低----这也是多阶段库存的普遍真理:供应链上的库存节点越少,总体库存就越低----看到有文献在说,两堆库存合并成一堆,为达到同样高的服务水平(有货率),总库存为原来每堆库存的√2倍(约1.4倍)就够了。

那么什么时候VMI就成了坏事?当别人家的孩子不亲时。举个例子。我曾经管理全球库存多年,负责对客户的七八十个VMI库存项目。有些客户在自己备库存时,4个星期的货就足够了;等到转化为VMI库存时,却要求我们备8个星期的货,只因为库存积压的不再是自己的资金了。有一个公司同时有外来供应商和内部供应商(即供应商是公司的独资子公司),对外来供应商,该公司要求最高库存为8个星期的用量;对内部供应商,6个星期就够了,又一个"别人家的孩子不心疼"的例子。这都是局部优化的例子,损人而不利己(或者说损人很多、利己很少),与供应链管理提倡的全局优化背道而驰。有趣的是,在我管理过的客户中,越是那些"曾经阔过"(曾经很成功的)的公司,越是"损人而不利己",无谓地要求备更多的库存。或许这也是为什么这些公司在走下坡路了。

说起"损人不利己",再讲个本土企业的故事。一个公司实施及时送货库存管理(Just in TimeJIT),要求供应商严格按照日程送货,迟到当然不行,早到也不行,因为没地方堆放。在国内的大多数城市,道路交通的不确定因素实在太多,准时到达几无可能。为了避免迟到受罚,供应商就只能多留富余时间,但早到后又不允许卸货,停车场又小,供应商的送货卡车就只能一辆接一辆地围着工厂转,成为一道奇观。

要说VMIJIT,汽车行业可以说是代表,不但实施地早,而且总体实施水平高。对于底特律的三大汽车巨头来说,其生产部的标准是库存周转100次,这意味着只有3天左右的库存,主要是通过把库存转移给供应商来实现。不过看看这些公司的总体库存,很少有周转超过10次的,为什么呢?原来他们的前端在做同样的事:分销渠道把库存压力转移给整车厂。如果大家都严格奉行VMIJIT的真谛,这倒不是什么坏事。北美的汽车业向来是充满敌对气氛,"别人家的孩子不心疼"的信徒遍地都是,片面追求自身利益,局部优化以全局优化为代价,那就悲剧了。

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刘老师,就您经验而言,什么样的采购组织架构是最具效率的,SOURCING + PURCHASING ? 现在采购业界有什么比较具有创新性的理念或者工具吗 ?

刘老师您好!

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谢谢!

Sophie

刘老师您好,很感谢您的文章,VMI的“不心疼”现象要怎么解决呢?如果供应商和采购方双方规模差不多是不是可以相应减弱呢?VMI的理念很好的实现了双赢,但是又要如何约束双方呢?谢谢刘老师!

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  • Sophie : 刘老师,您好 我想请问下,在企业供应链中,您对consign material 有何看法? 谢谢! Sophie 详细>>
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-11-01 21:57November 1, 2014 9:57 PM

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