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"响应陷阱"是销售与运营互扣人质

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几年前,中兴终端的CEO曾学忠还是中兴分管中国区销售的副总。在一个培训上,这位年轻儒雅的少帅问了一个很简单的问题:生产运营和采购经常互相抱怨,销售说生产支持力度不够,生产说销售的预测不准,有什么办法?这问题简单,但是非常根本。其实任何一个行业、职业,都会归结到那么几个简单的问题上。我的答复是所有的预测都是错的;在力求适当的预测准确度基础上,解决方案得在供应链的快速响应上找。

这并不是说销售没有责任。他们要做好两件事:(1)尽管所有的预测都是错的,但有个预测总比没有预测强----销售得治疗自己的拖延症,不能拖到没有不确定性后再给预测,因为那时候已经是订单落地,来不及准备了;(2)预测也不能是一锤子买卖,而得滚动预测,不断修正。奢望完全准确的预测,就如奢望生个完美的孩子一样不现实。客户的预测天生就不准确,特别是金额大、采购提前期长的产品,很多决策不在销售的控制范围,其实往往也不是客户自己能够控制的。好在公平的是,越是不确定性高的业务,潜在的回报越高。相反,等到一切都可以预见时,也就无利可图了。所以,作为供应链运营的人,不要抱怨,要拥抱不确定因素,在要求销售、计划提高预测准确度的同时,也要在供应链的快速反应上下功夫,成为解决方案的一部分。

在供应链的快速反应上,很多公司容易走两个极端,陷入"响应陷阱"。其一是快速响应,保住了营收却牺牲了盈利----生意做成了,代价是投入大笔固定资产(产能)、建立大量的库存,再加上加急赶工、特快专递,结果是虽然账面上赚了,赚的却进了库存,或者形成固定资产积压。这种情况在企业扩张期很普遍,可以说是现阶段本土企业的通病。其二是慢速响应,保住了利润率却牺牲了营收,在欧美、日本等成熟经济体比较常见。这些国家的企业经历了高增长/高成本向低增长/高成本过渡的痛苦,吃过重资产、快速扩张的亏,对扩张产能、增加固定投资、雇佣人员心有余悸,所以就格外保守。他们的策略是不见兔子不撒鹰,但当能看见兔子的时候,却往往已经迟了----新兴经济体的那些信心饱满、"无知无畏"的竞争对手们早都把鹰升空了,这肉自然就轮不到他们了。所以,这些企业就失去了竞争力,市场份额也被一步步蚕食。

两种情况,看似结局不同,根源其实都差不多,即企业对需求变化缺乏行之有效的响应措施,陷入所谓的"响应陷阱"。两个"响应陷阱",其实是销售和运营互扣人质,都是公司的大问题。

快速响应、高成本的"响应陷阱"下,销售把运营扣做人质。供应链运营成为牺牲品倒不可怕,可怕的是运营人员的受害者心态:"你有你的钢刀快,我有我的脖颈硬"----不就是要货吗,我就给你用钱堆。不计成本,连原子弹都能整得出呢,生产些产品有什么难!结果呢,需要的东西是生产出来了,成本也是惊人。要怪,那只能怪销售、怪客户、怪市场。客户、市场当然不会辩解,但公司的盈利不会撒谎。这在快速扩张、销售强势的公司挺常见,是现阶段本土企业的通病。高增长、高成本,一旦增长放缓,成本没法相应降低,公司就陷入困境,甚至突然死亡。

慢速响应、低成本的"响应陷阱"下,运营把销售扣做人质。这在成熟的、财务主导的公司较常见。公司大了,山头林立,部门利益高过公司利益,加之内部职能离客户越来越远,公司就失去了紧迫感。财务和运营主导公司,其实比设计与销售主导公司好不到哪里,如果不是更坏的话。这些人按部就班,制造出各种各样的流程,规范操作的同时也约束了自己,对市场的反应速度太慢。这在那些"曾经阔过"的公司,比如那些如雷贯耳的大牌公司中,随便拿出一个都是例子。他们虽说避免了高成本、快速响应模式下的突然死亡,却逃不脱温水煮青蛙、死于安乐的命运。

两种"响应陷阱"都是卓越运营的反面例子,即没法以合理的成本递交完美订单,兼顾服务和成本两大目标。企业需要发掘第三条路,即在适当的成本下,提高供应链的响应速度。这需要从供应链的视角推动各职能的协作,把交期做下来、质量提上去,同时把成本控制在合理范围内。

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围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


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刘老师,能具体说说'第三条路'吗?我也一直为如何找到'第三条路'苦恼。谢谢!

Bob:
有个问题请教,可以说是关于采购也可以是关于销售的:我有个供应商做家具配件的, 他问如何开展国外的市场, 如美国和欧洲,也就是想问这些国家的公司如何找到新的供应商。在国内,有时候我们也用网上收索功能, 但单位能找到但联系不到合适的销售人员, 一般接电话的都是行政,不关心销售, 而且也不会把消息传到销售。在国外什么情况,除了参加展会还有什么方式?可直接发到我邮箱:[email protected]谢了。
Billy 杨

回复Julia, 对于“响应陷阱”问题,各个公司的情况基本都是类似的。问题是通病,看病的方法就不同啦。分享我的工作经验,第三条路要针对不同公司、不同行业,不断的去改善供应链的响应速度的同时,减少成本投入,降低库存。

刘老师您好,提前准备配件或者半成品的生产对解决这个问题有用吗?把那些配件都准备好,单子一来直接组装,这样响应速度就能上去些。谢谢您!

这确实是通病,难解。但是还得寻求平衡点。

计划就是变化,变化一定不是计划。建立渐变式滚动计划,提高供应能力,迅速达成订单才是解决之道。

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  • 刘宝红: 我也不熟悉。抱歉。 详细>>
  • 刘宝红: 就是把成本降下来、速度提上去。这需要跨职能协作,跨越供应链降本三台阶。 详细>>
  • billy: Bob: 有个问题请教,可以说是关于采购也可以是关于销售的:我有个供应商做家具配件的, 他问如何开展国外的市场, 如美国和欧洲,也就是想问这些国家的公司如何找到新的供应商。在国内,有时候我们也用网上收索功能, 但单位能找到但联系不到合适的销售人员, 一般接电话的都是行政,不关心销售, 而且也不会把消息传到销售。在国外什么情况,除了参加展会还有什么方式?可直接发到我邮箱:[email protected]谢了。 Billy 杨 详细>>
  • julia: 刘老师,能具体说说'第三条路'吗?我也一直为如何找到'第三条路'苦恼。谢谢! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-11-17 15:58November 17, 2014 3:58 PM

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