供应链管理的"儒家"与"法家"

比如在论资排辈的终身雇佣制下，员工表现不好，就没有好的晋升机会；跳槽后，又得从头开始，损失反倒更大。这促使员工在现有工作上尽职尽责，当然也承受了很多委屈和压力：你到东京的地铁上，一眼望去，西装革履的职业人，满头灰白发就是证明。同理，在长期合作下，供应商知道未来一部分业务是它的，如果不把现在的事做好，风险就是失去未来生意，这也驱使供应商更好地干活。

但是，对于北美和中国企业来说，这就很难适用。美国和中国其实是惊人的相似，放在企业行为上，那就是短期关系。如果非要说有什么不同的话，那就是中国比美国更短期罢了。不管是企业之间，还是企业与员工之间，短期关系意味着没有未来；没有未来就意味着没有可失去的；没有可失去的，你自然就没法拿未来来约束对方。那怎么办？就只能推行"法家"的做法，基于契约来管理。

契约有两种：其一，竖向的契约，这是上下级之间，也是最基本的契约，驱动职能内部上下级之间的协作；其二，横向的契约，这是职能与职能、公司与公司之间的契约，驱动跨部门、跨公司协作。前者体现在纵向指标上，后者体现在横向指标上。

横向指标的好处呢，就是别光顾着把所有的水都放到自己田里：种好自己的一亩三分地要紧，分点水到邻居的地里也要紧。分多少呢，不是靠发扬风格，而是靠约定好的契约，即强相关的横向指标。

在过去三四十年来，本土企业从没有契约的"大锅饭"，过渡到有竖向契约的市场经济，不足的是横向契约。契约化远未完成，一方面是文化原因：传统的儒家文化是基于关系的，要变成冷冰冰的契约关系（法家文化），会有各种挑战；另一方面是能力问题：企业的管理精细度还不够，没法有效客观量化绩效，建立强相关的横向指标。

于是，很多企业就"儒""法"并举，一方面大张旗鼓地宣扬企业文化，典型的儒家做法；另一方面推行严苛的绩效管理，典型的法家做法。而做得好的企业，正是儒法互补，两方面都做得不错。

就拿华为和海尔来说，这是一南一北两个非常有代表性的本土名企，在外人看来都是企业文化非常强的企业，似乎靠的就是任正非和张瑞敏的一张嘴。但是，华为和海尔不是光靠企业文化吃饭的，如果把他们理解为儒家信徒就大错特错了；企业文化背后，他们靠的是严格的绩效管理，典型的法家做法，而这正是局外人不知道，或者不愿意知道的。

比如海尔的"日清日毕"，字面上文质彬彬，翻译成白话可就不了：今天的事儿没做完，晚上你就别回家。他们甚至尝试为每一个员工独立核算，你对内部客户做了多少贡献，那是你的营收；内部供应商为你做了多少贡献，那是你的成本，力求每个人、每件事的账都算得清清楚楚。

再比如华为的能上能下，也是典型的法家做法。有一次，我跟华为的两位销售高管会面，其中总监指着副总说，以前他们的职位正好相反，后来由于绩效原因，两个人就倒过来了。能者上，不能者下，这话说起来容易，但在注重儒家关系文化的氛围里，哪个企业真正能做到？狼性文化是绩效导向，华为可以说是把法家精神发挥到了极点。