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供应链管理的"儒家"与"法家"

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传统的日本供应链是长期关系,或者说,更像儒家的做法(这里说的"传统",主要指上世纪末日本崛起的那段时间。在过去二三十年里,日本经历了显著的变化,在有些做法上与欧美更加趋同)。在长期关系下,绩效考核相对次要。这就如一家人,相互之间很少会设定指标。而约束双方行为的呢,也正是长期关系,是未来----在长期关系下,双方都有很多可失去的,所以就更加理性。

比如在论资排辈的终身雇佣制下,员工表现不好,就没有好的晋升机会;跳槽后,又得从头开始,损失反倒更大。这促使员工在现有工作上尽职尽责,当然也承受了很多委屈和压力:你到东京的地铁上,一眼望去,西装革履的职业人,满头灰白发就是证明。同理,在长期合作下,供应商知道未来一部分业务是它的,如果不把现在的事做好,风险就是失去未来生意,这也驱使供应商更好地干活。

但是,对于北美和中国企业来说,这就很难适用。美国和中国其实是惊人的相似,放在企业行为上,那就是短期关系。如果非要说有什么不同的话,那就是中国比美国更短期罢了。不管是企业之间,还是企业与员工之间,短期关系意味着没有未来;没有未来就意味着没有可失去的;没有可失去的,你自然就没法拿未来来约束对方。那怎么办?就只能推行"法家"的做法,基于契约来管理。

契约有两种:其一,竖向的契约,这是上下级之间,也是最基本的契约,驱动职能内部上下级之间的协作;其二,横向的契约,这是职能与职能、公司与公司之间的契约,驱动跨部门、跨公司协作。前者体现在纵向指标上,后者体现在横向指标上。

横向指标的好处呢,就是别光顾着把所有的水都放到自己田里:种好自己的一亩三分地要紧,分点水到邻居的地里也要紧。分多少呢,不是靠发扬风格,而是靠约定好的契约,即强相关的横向指标。

在过去三四十年来,本土企业从没有契约的"大锅饭",过渡到有竖向契约的市场经济,不足的是横向契约。契约化远未完成,一方面是文化原因:传统的儒家文化是基于关系的,要变成冷冰冰的契约关系(法家文化),会有各种挑战;另一方面是能力问题:企业的管理精细度还不够,没法有效客观量化绩效,建立强相关的横向指标。

于是,很多企业就"儒""法"并举,一方面大张旗鼓地宣扬企业文化,典型的儒家做法;另一方面推行严苛的绩效管理,典型的法家做法。而做得好的企业,正是儒法互补,两方面都做得不错。

就拿华为和海尔来说,这是一南一北两个非常有代表性的本土名企,在外人看来都是企业文化非常强的企业,似乎靠的就是任正非和张瑞敏的一张嘴。但是,华为和海尔不是光靠企业文化吃饭的,如果把他们理解为儒家信徒就大错特错了;企业文化背后,他们靠的是严格的绩效管理,典型的法家做法,而这正是局外人不知道,或者不愿意知道的。

比如海尔的"日清日毕",字面上文质彬彬,翻译成白话可就不了:今天的事儿没做完,晚上你就别回家。他们甚至尝试为每一个员工独立核算,你对内部客户做了多少贡献,那是你的营收;内部供应商为你做了多少贡献,那是你的成本,力求每个人、每件事的账都算得清清楚楚。

再比如华为的能上能下,也是典型的法家做法。有一次,我跟华为的两位销售高管会面,其中总监指着副总说,以前他们的职位正好相反,后来由于绩效原因,两个人就倒过来了。能者上,不能者下,这话说起来容易,但在注重儒家关系文化的氛围里,哪个企业真正能做到?狼性文化是绩效导向,华为可以说是把法家精神发挥到了极点。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-02-12 02:43February 12, 2024 2:43 AM

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