你乘飞机，随时能知道已经飞了多久，还要走多久，晚点还是提前；下了飞机，在有些航站楼，每走一段路，会看到牌子上写着到行李转盘还有多久；到了行李转盘，显示屏上写着还有多久第一件行李就会出现；拿了行李，滴滴打车，你能清楚地知道，车子还要走多久。至于说你的快递、外卖，现在走到什么地方，啥时候能到，早都实现了信息化，一切尽在掌控中。
但是，客户订单来了，我们什么时候交付，现在产品在哪里，加工、运输到哪个地步，早到还是迟到，一切却如黑洞。让我们看一个熟悉的场景：
分公司在支持客户，想知道总部的货什么时候才能到本地。总部在向供应商催货，供应商在向下一级供应商催货。一个接一个的邮件，微信，电话，每个环节都花了大量的人力。往往一个料催下来，几十个Email，抄送几十个人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息与ERP里的经常对不上。公司内部如此，公司与公司之间的系统就更难对接。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客服中心，都没法给客户个确切的交货时间。
这问题不是理论上有多难：不管是库存、生产还是运输，单个问题都好解决。问题是这么多环节掺杂在一起，离开了信息系统的支持，就很难准确地知道外购件什么时候到、到多少，产品什么时候出、出多少，以及发送给哪个配送中心、发多少、什么时候发。没法围绕客户的订单，有效集成生产、采购、供应商、配送等多个环节，给客户一个可靠的承诺，并且大概率地兑现，是集成供应链的一大挑战，而信息化是解决方案的关键构成。
供应链相关的信息系统大致可分为三类：其一，客户关系管理系统（CRM），也就是通过层层漏斗，筛选和管理需求，以订单或预测的方式形成需求，驱动供应链；其二，ERP，这是企业信息系统的内核，承上启下，对接需求和供应；其三，供应商关系管理系统（SRM），实现跟供应商的电子连接。
需求由CRM到ERP，再通过SRM传递给供应商；交付承诺从供应商经由SRM传递到ERP，再通过CRM承诺给客户，都是建立在信息化的"高速公路"上的。
信息化，实现闭环的交付体系
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而这条"高速公路"呢，要么是某些环节根本缺失，比如没有SRM；要么是功能不健全，比如ERP里的MRP没法自动跑；要么是"铁路警察各管一段"，三大环节没法有效集成。不管什么原因，结果都一样，那就是信息高速公路支离破碎，没法承担闭环交付的载体。
首当其冲的是ERP。作为企业信息系统的内核，没法跑物料需求计划（MRP）是ERP的普遍挑战。简单地说，MRP是需求录入了，系统自动层层打开物料清单（BOM），计算净需求，驱动生产和采购。BOM不准确，主数据不准确，库存账实不符，都是粗放管理下企业的普遍问题，也是MRP没法自动运行的几大根源。这后面的细节非常多，可以说凡是能出问题的，都会出问题，在我的《供应链的三道防线》一书中有详细的阐述。
MRP没法运行，供应承诺逻辑就运行不了，这是ERP的另一个常见问题。ERP中有一个术语，叫ATP，翻译过来就是供应承诺，是闭环交付的关键。其运作机制让我们举个简单的例子来说明----我理解这有点太技术，或者说太细节，但这是闭环系统的关键，不解剖"麻雀"，是不能得知全貌的。
假定需求是100个，现货有30个，那么就可以承诺30个马上发货。其余70个呢，假定50个的原材料库存齐全，生产周期是10天，那么承诺就是10天后可发货。最后的20个呢，需要加上采购原材料的两周时间，承诺交期就是24天。这些承诺默认的是系统里的标准交期，如果供方要调整的话，就会层层调整，计算出新的交付承诺。这就是简单的供应承诺ATP逻辑。
MRP没法自动跑，需求就没法自动传递下去；ATP逻辑不健全，供应也是没法层层承诺上来，昂贵的ERP就成了摆设。缺了承上启下的ERP系统，企业信息"高速公路"的腰就断了。再加上CRM、SRM缺失，或者功能不健全，"软件不行小二上"，用阿里的一位供应链职业人的话，那就得人工干预。那么多的产品、零部件，那么多的环节，需求日期在变，供应日期也在变，不管有多少"小二"，也是不可能精准维护的。
结果呢，客户需求进来了，供应链很难及时承诺交货日期。即便承诺了，兑现率也很低。供应端充满了不确定，需求端就投入大量的精力来管理，导致陷入恶性循环：（1）销售投入需求管理的时间就更少，导致需求理不顺，供应的问题就更多；（2）供应链花太多的时间来确认交期，更新进度，而不是在改善计划、选好管好供应商。
这些问题大都体现在订单层面。订单层面的事，上层不介入，所以不了解详情（虽然知道运营层面的人整天在忙，对着计算机干很多活，但不知道在干什么，也没兴趣知道）；基层知道情况，但人微言轻，而且容易陷入细节，迷失在现象里，没法有效表述问题。于是，订单层面的问题就成了必要之恶，而基层不得不花费大量的精力来应对，机会成本惊人。
在我熟悉的有些公司中，规模动辄都是几十亿、几百亿，有些连基本的ERP都没有，计划是在Excel上做；跟供应商的SRM就别提了，几亿、几十亿的采购额，几千、几万个料号，都在手工下订单。需求一录入系统，就如进了无底洞，得不到具体的交期；即便经过N个电话、邮件，拿到一个交期，能否兑现还是另一个问题。供应承诺不闭环，供应的口子开着；供应不确定性大，客户服务水平低；从前到后，太多的资源用于管理供应，一地鸡毛。
谈到这些真是让人绝望。那么大的公司，要把这些做到位可不容易。
上世纪90年代后期，华为导入IBM的集成供应链流程，以及围绕集成供应链流程实施信息化，就是把各个职能更好地整合到一起。这为华为的进一步发展打下坚实基础，帮助公司从百亿级跨入千亿级。华为推进的数字化转型，其核心是解决协同和闭环交付问题。比如实时、多点、线上协同，交付全程在线可视，一键看进展，风险主动预警等（参见《华为数据之道》一书）。
但是，真正的闭环交付体系的形成，却是多年以后的事了。在2017年的新年致辞中，华为轮值CEO徐直军说，"经过多年的努力，（华为）交付流程基本贯通"，也足以体现交付流程闭环的挑战之艰巨，除了业务流程之外，信息化本身就是一大挑战。
这些年，工业4.0引起了广泛的兴趣，其实企业的最大挑战呢，仍旧在工业2.0的水平，即基本的MRP能否运转，库存数据是否准确，端对端的承诺逻辑是否建立了，这都是集成供应链的基础。当然，重复性的问题是没法在产生问题的层面解决，而是要在高出一两个层次的层面解决----希望工业4.0能够引起企业足够的重视，从而真正解决2.0的问题。
我讲这些，并不是想提供一个解决方案----信息化是个非常大的领域，不是我的专长。我想说的是，信息化任重道远，跟组织、流程一道，是供应链能力的关键构成，也是把供应链跟销售集成起来不可或缺的。信息化建设周期长，问题更难对付，所以一拖再拖，成了集成供应链的短板。这是个管理问题，因为能力建设是管理层，特别是中高层的主要职责之一，却由执行层买单。
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