2022年7月公开课(第355-359期)

需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)

库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)

从小采购到大采购:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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增长至上,企业普遍陷入"响应陷阱"

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在多年的增长至上战略下,企业进入越来越多的细分领域,业务越来越多元化,导致需求越来越复杂,需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢,层层库存加上重资产,就如一个大胖子,臃肿迟滞,响应速度慢,响应成本高(如图 1)。需求和供应不能有效匹配,能做快的做不便宜,能做便宜的做不快,就成了各行各业的老大难。

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图 1:响应速度慢,响应成本高是供应链的共同挑战

供应链的速度和成本是个两难问题,只能平衡,不能取舍。而现实中,众多企业则是通过取舍来应对,要么牺牲成本,要么牺牲速度,最后都会陷入"响应陷阱"而难以自拔,如图 2。

对于技术含量较低,营销驱动的企业来说,我们普遍处于图 2的左上角,响应速度快,但响应成本高。在这些企业里,销售处于强势地位,经常说市场竞争如此激烈,我拿个单子多不容易,你们供应链就做不出来?对供应链来说,交期太紧,批量太小,定制需求复杂,加急赶工做出来,成本太高,得不偿失,做还不如不做。

不过作为支持职能,供应链在这些企业并没什么发言权,在一切向客户看齐的口号下,不支持销售可是大罪,那就只有"死"给销售看的份:加急赶工做出来,但成本高昂;建一堆的库存和产能,浪费惊人。这都保证了能够及时响应市场需求,保住了营收,却牺牲了利润,掉进了响应速度快、但响应成本也高的"响应陷阱",生意做了,但增收不增利。

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图 2:没法有效平衡成本和速度,企业普遍陷入"响应陷阱"

那些技术含量较高,技术驱动的企业,比如那些美日欧的"贵族"企业,则普遍处于图 2中的右下角。相比本土企业,这些"贵族"企业响应速度慢,相信跟日本供应商催过货的人有同感:你让他们加急赶工,或者多雇几个人,多买几台设备,那可不容易。但是,这些企业的整体成本虽高,成本变动控制却做得相当不错,每年都赚三个点五个点什么的,十年二十年如一日。

有一次,我到一家中欧合资企业,跟他们开玩笑说,在成本控制上,千万不要低估你们欧洲合作伙伴,如果我们也面临的是他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求,就如笑话中说的员工三分之一的时间在度假、三分之一的时间在准备度假、三分之一的时间在从度假中恢复过来,你就能体会到,他们的成本控制做得有多么好了。

这些企业做的是"不见兔子不撒鹰"的买卖:你不给我订单,我就不给你建库存、建产能;但问题是需求一落地,"兔子"出来了,本土企业的"鹰"已经在天上飞了----他们早已建好产能、库存,把新生意给抢走了。结果呢,这些"贵族"企业保住了利润率,却牺牲了营收,做不到更多的新生意,不增长是个大问题,于是陷入了另一个"响应陷阱"。

或许有人会问,这些"贵族"企业,为什么就这么保守,难道就不知道做生意吗?不是的。就拿日本来说,如果让时光倒流三十年,日本企业就跟今天的本土企业一样,一直在买设备,建厂房,扩产能。但是,在失去的二三十年里,业务不增长,这些产能、人员、固定资产,就成了日本企业的心头病,花了好多年才消化掉。

这些"贵族"企业的"保守",其实是多年来吃了很多亏,受了很多罪,变聪明了的理性选择。他们很清楚,人不能一直长个儿,企业也不会一直增长。当营收增长放缓时,或者经济处于周期性的低谷时,成本由于惯性还会继续上升,就会吞噬仅有的利润,先前为了片面追求业务成长,做法激进的企业早都死掉了,或者成了兼并对象。

但在国内,没有多少企业真正理解这些,并系统地做点什么。在过去十多年里,我接触了很多本土企业,发现他们普遍有两个误区:其一,对增速放缓、要过苦日子的心理准备不足;其二,对高增长、高成本的运营模式认识不清

先说增速放缓。我经常问企业,生意能不能做完?大家都说做不完。我接着问,你去年长高了几公分?大家都怪怪地看着我。人不能无限长高,生意当然可以做完----当业务不再增长的时候,生意就是做完了,也是苦日子开始的时候。

在国内,经济一直在快速增长,收入也是,虽然会有周期性的调整,或者受全球因素影响,但无非是少增长一些。当成为成熟经济体后,增速放缓,就很容易被周期性的经济调整击穿,企业营收、个人收入不增长甚至负增长,日子就真的难过了。让我分享一些自己的亲身经历。

2003年,互联网经济泡沫破灭后,我商学院毕业刚到硅谷,所在公司一路从5000多人裁员到1900多。2008年金融危机后,硅谷裁员风潮又起,幸运如我者有份工作,但工资降了,奖金没了,收入下降三四成。2013年,我到欧洲出差,晚上在阿姆斯特丹吃饭,能坐上百人的餐厅,一晚上就只有两桌人(荷兰还算欧盟经济好的)。2020年,新冠疫情打击下的硅谷,家庭收入锐减,负担不起学费,我女儿所在的高中毕业生中,大约八分之一只能上社区大学(相当于清华附中的孩子上三本)。

如果没有经历过大面积裁员,没有经历过收入大幅缩水,就不能说是过过苦日子。我们动不动就说,中国人是过惯了苦日子的。这话过时了:过惯苦日子的是别人,最年轻的也是70后了,而现在做决策的人中,越来越多的是80后、90后。人的记忆很短,即便吃过苦,二三十年前的苦日子早已忘到脑后。还有,由奢入俭难:高增长结束后的苦日子,跟以前单纯的苦日子完全不一样。

长期的经济繁荣,长期增长带来的乐观,让我们作为一个整体信心爆棚,盲目进入太多的新领域,轻率地垂直整合,投建太多的产能,继续沿用大干快干、以做代想的粗放经营方式,直接造成高增长下的高成本,本土企业的另一大误区。且慢,我们不是低成本国家嘛,这"高成本"从何说起?

我这里说的高成本是指绝对成本,即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对量。比如同样生产一只塑料瓶子,我们用的材料、用的人工能比日本、北美和欧洲的企业少?我们的"低成本",其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年攀升,以及人民币逐年走强,我们在相对成本上的优势正在逐渐丧失。

整体而言,这二三十年来,我们是高成本下的高增长,相对更容易,因为一俊遮百丑,很多问题被高增长的光环掩盖;高成本下的低增长难做,因为稍不注意,成本就会吃掉仅有的盈利,这半年就算白忙了。对本土企业来说,高速增长的盛宴正在结束,我们面临的将是高成本下的低增长,或者不增长。

2022年7月远程视频会议公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,7月份(第355期到359期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测:供应链的第一道防线6月30日(周四),7月1日(周五)
  2. 库存计划:供应链的第二道防线7月2日(周六),7月3日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战7月5日(周二),7月6日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度7月7日(周四),7月8日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设7月9日(周六),7月10日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2022-06-14 02:35June 14, 2022 2:35 AM

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