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刘宝红

供应链管理专栏

寻求复杂问题的简单解决方案

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任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂,要做简单不容易。----理查德·布兰森

对于复杂度,或者复杂的问题,要力求简单的解决方案。复杂的问题往往有简单的解决方案,如果没有的话,八成是因为我们还没有找到。在这些年的讲演、培训和工作中,经常有人问,复杂的问题真的有简单的解决方案吗?我一般都拿这个例子来解释。

我会问,各位会开车的请举手。大多数人都刷刷地举起手来。高速上开车难还是容易?答曰那有什么难?问:那为什么不让计算机来开?答曰谷歌不就是在开发无人驾驶嘛。问:谷歌花了多少资源,多少时间来开发无人驾驶?答曰不知道,但肯定不少。继续问:那美国政府允许谷歌的无人驾驶上路吗?答曰不允许。

这其实是说,高速公路上驾驶不简单,不然的话我们早都让计算机来开车了。但是,会开车的人都知道,高速上开车不难:你只要保持距离,就可安全无事----与前面的车保持距离,与后面的车保持距离,与左面、右面的车保持距离。而要做到这点也很容易,你要么踩油门,要么踩刹车。这也是说,开车是个复杂度很高的问题,但解决方案却是非常简单。

有时候,简单的解决方案是在不知不觉中找到的。比如在美国,上世纪六七十年代的街头犯罪非常厉害,但90年代后,这些犯罪大幅减少。是警察更卖力、经济更发达了,还是上帝在帮忙?都不是。根源是堕胎的合法化:自70年代以来,堕胎在美国合法化了,未婚先孕的少女妈妈少多了,避免了大批的孩子生下来,后天教育不良,最后走上街头。所以说,是"坏种"生下来的少了。这问题是偶然解决的。美国是个基督教国家,对堕胎是否合法化一直争议不断;但在堕胎与街头犯罪的关系上,相信很多人是有共识的。

那么有人会问,如果找不到简单的解决方案,这问题还解决不解决?这种情况下,搁置问题不见得是件坏事。因为复杂的问题大都自成系统,时间长了总会达到某种平衡。不理解问题,找不到根本的解决方案,尝试解决往往会打破平衡,反而让问题变得更复杂、恶化。所以,你并不一定非得做点什么;暂时的不作为并不一定是坏事。

对于供应链来说,很多问题从本质上讲都非常复杂。深入研究,找到真正的根源,才会有简单而有效的解决方案。很多企业迫于各种压力,总想速战速决,毕其功于一役。但因为没有找到解决方案,一次次地试错,给系统导入太多的不确定因素,让系统更加不平衡。如果你是个几个、几十个人的小公司,这也罢了;有些公司动辄几万员工,朝令夕改下,进三步、退两步,今天朝东,明天朝西,试错成本太高,最后自己把自己折腾死。当然,我也理解企业家为什么不能原地踏步,因为风险是竞争对手会把你整死。这是个两难问题,只能平衡,不能取舍。

简单的解决方案不能等同于立竿见影,而且往往是正好相反。企业、供应链大都伤痕累累,积弊良多,就如长年失调的病人。简单的解决方案,往往是调理为主,在系统的自我纠偏功能下,时间长了就好了。这就如好中医看病,药是常见的药,但服用、调养时间长了,人会慢慢好起来。庸医呢,为了立竿见影,就下猛药,结果病人就被治死了。

对供应链管理来说,极端的绩效考核就如下猛药,驱动员工采取极端的措施,会带来短期效益,但副作用往往更大。就如年度降本,对大公司来说,议价能力强,降本就如海绵里挤水,只要挤,总能挤得出;但毛巾拧到极点,水挤干了,毛巾就断了,问题就更大了。在汽车行业,这样的极端例子多得是:通用汽车一轮又一轮的降本,最终导致很多供应商破产,当然汽车的质量也更差;丰田汽车"毛巾拧干"了,降本影响到质量,出了"刹车门"等一系列问题,也让丰田大伤元气。

一流的供应链大都是"调养"出来的,即在系统、流程和人员培训上不断提高。一流的供应链就如劳斯莱斯,不是一夜之间建成的,而是常年如一日,把一件件小事做好、做到位的结果。对流程的一次次微调、对系统的一次次改进、对员工的持续培训、提高,都是这些小事的代表。大的调整是有,比如第一次实施ERP,就是个很大的手术。但对绝大多数上规模的公司来说,公司总是有ERP系统在运行;流程虽说疙疙瘩瘩,但总有基本流程在运转;员工虽说不理想,但总的来说都在行业里这么多年了,手头的活儿还算过得去。一句话,就是"差不多"。"差得多"倒好办,下猛药;对"差不多",则需要文火熬汤、慢药调理了。

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2018年7月中下旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第192到197次推出专题培训


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此日记由 刘宝红 发表于 2018-02-28 23:42February 28, 2018 11:42 PM

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