寻求复杂问题的简单解决方案

我会问，各位会开车的请举手。大多数人都刷刷地举起手来。高速上开车难还是容易？答曰那有什么难？问：那为什么不让计算机来开？答曰谷歌不就是在开发无人驾驶嘛。问：谷歌花了多少资源，多少时间来开发无人驾驶？答曰不知道，但肯定不少。继续问：那美国政府允许谷歌的无人驾驶上路吗？答曰不允许。

这其实是说，高速公路上驾驶不简单，不然的话我们早都让计算机来开车了。但是，会开车的人都知道，高速上开车不难：你只要保持距离，就可安全无事----与前面的车保持距离，与后面的车保持距离，与左面、右面的车保持距离。而要做到这点也很容易，你要么踩油门，要么踩刹车。这也是说，开车是个复杂度很高的问题，但解决方案却是非常简单。

有时候，简单的解决方案是在不知不觉中找到的。比如在美国，上世纪六七十年代的街头犯罪非常厉害，但90年代后，这些犯罪大幅减少。是警察更卖力、经济更发达了，还是上帝在帮忙？都不是。根源是堕胎的合法化：自70年代以来，堕胎在美国合法化了，未婚先孕的少女妈妈少多了，避免了大批的孩子生下来，后天教育不良，最后走上街头。所以说，是"坏种"生下来的少了。这问题是偶然解决的。美国是个基督教国家，对堕胎是否合法化一直争议不断；但在堕胎与街头犯罪的关系上，相信很多人是有共识的。

那么有人会问，如果找不到简单的解决方案，这问题还解决不解决？这种情况下，搁置问题不见得是件坏事。因为复杂的问题大都自成系统，时间长了总会达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，尝试解决往往会打破平衡，反而让问题变得更复杂、恶化。所以，你并不一定非得做点什么；暂时的不作为并不一定是坏事。

对于供应链来说，很多问题从本质上讲都非常复杂。深入研究，找到真正的根源，才会有简单而有效的解决方案。很多企业迫于各种压力，总想速战速决，毕其功于一役。但因为没有找到解决方案，一次次地试错，给系统导入太多的不确定因素，让系统更加不平衡。如果你是个几个、几十个人的小公司，这也罢了；有些公司动辄几万员工，朝令夕改下，进三步、退两步，今天朝东，明天朝西，试错成本太高，最后自己把自己折腾死。当然，我也理解企业家为什么不能原地踏步，因为风险是竞争对手会把你整死。这是个两难问题，只能平衡，不能取舍。

简单的解决方案不能等同于立竿见影，而且往往是正好相反。企业、供应链大都伤痕累累，积弊良多，就如长年失调的病人。简单的解决方案，往往是调理为主，在系统的自我纠偏功能下，时间长了就好了。这就如好中医看病，药是常见的药，但服用、调养时间长了，人会慢慢好起来。庸医呢，为了立竿见影，就下猛药，结果病人就被治死了。

对供应链管理来说，极端的绩效考核就如下猛药，驱动员工采取极端的措施，会带来短期效益，但副作用往往更大。就如年度降本，对大公司来说，议价能力强，降本就如海绵里挤水，只要挤，总能挤得出；但毛巾拧到极点，水挤干了，毛巾就断了，问题就更大了。在汽车行业，这样的极端例子多得是：通用汽车一轮又一轮的降本，最终导致很多供应商破产，当然汽车的质量也更差；丰田汽车"毛巾拧干"了，降本影响到质量，出了"刹车门"等一系列问题，也让丰田大伤元气。

一流的供应链大都是"调养"出来的，即在系统、流程和人员培训上不断提高。一流的供应链就如劳斯莱斯，不是一夜之间建成的，而是常年如一日，把一件件小事做好、做到位的结果。对流程的一次次微调、对系统的一次次改进、对员工的持续培训、提高，都是这些小事的代表。大的调整是有，比如第一次实施ERP，就是个很大的手术。但对绝大多数上规模的公司来说，公司总是有ERP系统在运行；流程虽说疙疙瘩瘩，但总有基本流程在运转；员工虽说不理想，但总的来说都在行业里这么多年了，手头的活儿还算过得去。一句话，就是"差不多"。"差得多"倒好办，下猛药；对"差不多"，则需要文火熬汤、慢药调理了。