流水帐-2015年第三次中国归来

第一站是余姚。余姚经信局组织了几十个当地的公司，规模大致在几千万到10亿左右。七十余人，济济一堂，主办方说还有想参加的公司，可惜场地有限，没法容纳更多的人。令人高兴的是，中小企业也开始重视供应链管理了。越来越多的企业意识到，光有好产品还不够，还得有一流的供应链来配套。遥想2000年我出国读商学院的那一年，我自己也是第一次听说供应链管理；15年过去了，连四五线城市的企业也意识到供应链的重要性，足以见得供应链管理在国内的发展之快。

第二站是创维。这是今年第三次去创维。先是在2月份培训彩电部RGB的供应链员工，然后是4月份培训RGB的设计和供应链，这次是培训创维数字的设计、销售和供应链。家电行业本来竞争就异常激烈，尤其是乐视等跨界进入后，更加改变了行业的竞争格局。不过生于忧患，薄如刀刃的盈利环境倒让这些公司的供应链练就一身本领，也让他们意识到必须跨越谈判降价，上升到流程优化和设计优化来降本。这就是为什么培训设计和销售的原因了：这两个职能决定了供应链的输入，如果产品的复杂度过高、订单太杂太小，丧失了规模效益，供应链注定没法做好。这也是为什么当年三星在导入供应链管理时，先从培训设计人员入手。

第三站是海尔。对于海尔我有特殊的感情：他们是我在国内的第一个客户。自从2009年协助海尔推进供应链转型，转眼六年时间过去了。在采购和供应链领域，我认识的副总和高级经理层次的人基本都已不在了，但海尔还是由1000亿增长到2000多亿的规模，而且利润率在5%上下，相比金融危机后的2009年大为好转。这说明两点：（1）海尔是人才的摇篮，这些年培养出大量优秀的职业经理人，被众多的公司挖走，担负起更重要的职责，发挥着更高的价值；（2）海尔有一套体系，是系统、流程驱动的，确保在员工流动率高的情况下，仍旧能够顺利维持企业的运转和成长。这都是好事，是一个伟大企业的特点。南方的华为，北方的海尔，仍旧是中国最具代表性的公司。我很幸运，能够服务和正面影响这两家公司，见证他们的成长与成功。

第四站是厦门。这是18年后重返这个美丽的海滨城市，自有一股特别的感情。这次是跟厦门大学合作，培训他们的EDP课程学员，外带20多名我的读者。可以说，厦大的高管培训做得很好，EDP的全球排名挺靠前，学员的质量也很高。美丽的校园，高质量的学员，热情的合作方，让人映象深刻。特别一提的是ISM China的厦门分会，再次见到他们的主席Lisa Lin，以及成十名会员。有点小插曲：他们本来要买几十本我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版），送给会员，结果行动慢了点，厦门的网上书店本来还有充分的货源，一转眼就被别人卷走32本，只买到9本，那我只好签了9本，希望下次来的时候给签更多的。谢谢我的小老乡Ivanka Tian和她的大博士先生，老远拎着一堆书过来签名。

第五、六站是上海和深圳。公开课，合计近100人参加，来自几十个不同的公司和各行各业。与往常一样，传统的制造业公司居多，但每次都有服务业和非传统的制造业。在采购和供应链领域，最佳实践遵循从大批量向小批量制造业过渡、从制造业向非制造业过渡的规律。培训中穿插大量的小组讨论，两天下来大致有10个。小组分配刻意把不同公司、不同行业的学员安排在一起，为大家创造相互学习的机会。培训的目标是学习三样新东西、认识三个新人、做出一项好改变。在公开课上，因为大家来自不同行业、不同公司，小组讨论也更加活跃，为大家提供了独特的学习环境。一如既往，培训的满意度很高，从问卷调查中，90%的学员愿意或者非常愿意把该培训推荐给别人上，就可看出一斑。

第七站又是回到上海，是个咨询项目，为一家上万人的企业诊断供应链，并提出改进方案。与众多快速成长中的本土企业一样，该企业在规模上成了大公司，但在流程、系统和管理上还是小公司的运作方式。老总是典型的创始人、企业家，对流程和绩效考核戒心颇重，担心绩效考核害死人、复杂流程束缚创造力。其实这样的顾虑也不无偏颇：那些死于绩效考核与流程的企业是一个极端，相当于吃得太多，被撑死了；对于众多管理粗放的本土企业来说，我们是处于另一个极端，在连基本的系统、流程和绩效管理都不具备的情况下，相当于吃得太少，面临的其实是饿死的危险。只不过撑死的大都是些名企，人们耳熟能详，造成死伤惨重的错觉；而饿死的呢，则因为中途夭折，没多少人知道，掩盖了数量众多的事实。

要知道，对于大多本土企业来说，饿死的风险远远超过撑死的可能：没有基本的系统、流程和指标体系，企业运作乱成一团浆糊。从开1个店到开10个店、100个店、1000个店，管理方法当然要改变。就拿零售业来说，开一个店可以凭经验和感觉来管理，等开到100个店时，离开基本的流程、系统和指标，没有人能够保证企业的运作。这就是大企业与小企业的区别。当企业规模上成了大企业，管理方式却停留在小企业水平，规模与管理不匹配，问题就自然多了。