上海/深圳培训计划

我在2018年11月中旬来国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训。

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采购与供应商管理:一个实践者的角度, 上海,11月18日(周日)| 深圳,11月25日(周日)

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刘宝红

供应链管理专栏

流水帐-2015年第三次中国归来

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每次回国,都如梦境。这是2015年的第三次回国,从5月27日到6月16日,快三个星期,所见所闻甚多。但因为信息量太大,所以又很快消散,如果不及时记录下来的话。

第一站是余姚。余姚经信局组织了几十个当地的公司,规模大致在几千万到10亿左右。七十余人,济济一堂,主办方说还有想参加的公司,可惜场地有限,没法容纳更多的人。令人高兴的是,中小企业也开始重视供应链管理了。越来越多的企业意识到,光有好产品还不够,还得有一流的供应链来配套。遥想2000年我出国读商学院的那一年,我自己也是第一次听说供应链管理;15年过去了,连四五线城市的企业也意识到供应链的重要性,足以见得供应链管理在国内的发展之快。

第二站是创维。这是今年第三次去创维。先是在2月份培训彩电部RGB的供应链员工,然后是4月份培训RGB的设计和供应链,这次是培训创维数字的设计、销售和供应链。家电行业本来竞争就异常激烈,尤其是乐视等跨界进入后,更加改变了行业的竞争格局。不过生于忧患,薄如刀刃的盈利环境倒让这些公司的供应链练就一身本领,也让他们意识到必须跨越谈判降价,上升到流程优化和设计优化来降本。这就是为什么培训设计和销售的原因了:这两个职能决定了供应链的输入,如果产品的复杂度过高、订单太杂太小,丧失了规模效益,供应链注定没法做好。这也是为什么当年三星在导入供应链管理时,先从培训设计人员入手。

第三站是海尔。对于海尔我有特殊的感情:他们是我在国内的第一个客户。自从2009年协助海尔推进供应链转型,转眼六年时间过去了。在采购和供应链领域,我认识的副总和高级经理层次的人基本都已不在了,但海尔还是由1000亿增长到2000多亿的规模,而且利润率在5%上下,相比金融危机后的2009年大为好转。这说明两点:(1)海尔是人才的摇篮,这些年培养出大量优秀的职业经理人,被众多的公司挖走,担负起更重要的职责,发挥着更高的价值;(2)海尔有一套体系,是系统、流程驱动的,确保在员工流动率高的情况下,仍旧能够顺利维持企业的运转和成长。这都是好事,是一个伟大企业的特点。南方的华为,北方的海尔,仍旧是中国最具代表性的公司。我很幸运,能够服务和正面影响这两家公司,见证他们的成长与成功。

第四站是厦门。这是18年后重返这个美丽的海滨城市,自有一股特别的感情。这次是跟厦门大学合作,培训他们的EDP课程学员,外带20多名我的读者。可以说,厦大的高管培训做得很好,EDP的全球排名挺靠前,学员的质量也很高。美丽的校园,高质量的学员,热情的合作方,让人映象深刻。特别一提的是ISM China的厦门分会,再次见到他们的主席Lisa Lin,以及成十名会员。有点小插曲:他们本来要买几十本我的畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),送给会员,结果行动慢了点,厦门的网上书店本来还有充分的货源,一转眼就被别人卷走32本,只买到9本,那我只好签了9本,希望下次来的时候给签更多的。谢谢我的小老乡Ivanka Tian和她的大博士先生,老远拎着一堆书过来签名。

第五、六站是上海和深圳。公开课,合计近100人参加,来自几十个不同的公司和各行各业。与往常一样,传统的制造业公司居多,但每次都有服务业和非传统的制造业。在采购和供应链领域,最佳实践遵循从大批量向小批量制造业过渡、从制造业向非制造业过渡的规律。培训中穿插大量的小组讨论,两天下来大致有10个。小组分配刻意把不同公司、不同行业的学员安排在一起,为大家创造相互学习的机会。培训的目标是学习三样新东西、认识三个新人、做出一项好改变。在公开课上,因为大家来自不同行业、不同公司,小组讨论也更加活跃,为大家提供了独特的学习环境。一如既往,培训的满意度很高,从问卷调查中,90%的学员愿意或者非常愿意把该培训推荐给别人上,就可看出一斑。

第七站又是回到上海,是个咨询项目,为一家上万人的企业诊断供应链,并提出改进方案。与众多快速成长中的本土企业一样,该企业在规模上成了大公司,但在流程、系统和管理上还是小公司的运作方式。老总是典型的创始人、企业家,对流程和绩效考核戒心颇重,担心绩效考核害死人、复杂流程束缚创造力。其实这样的顾虑也不无偏颇:那些死于绩效考核与流程的企业是一个极端,相当于吃得太多,被撑死了;对于众多管理粗放的本土企业来说,我们是处于另一个极端,在连基本的系统、流程和绩效管理都不具备的情况下,相当于吃得太少,面临的其实是饿死的危险。只不过撑死的大都是些名企,人们耳熟能详,造成死伤惨重的错觉;而饿死的呢,则因为中途夭折,没多少人知道,掩盖了数量众多的事实。

要知道,对于大多本土企业来说,饿死的风险远远超过撑死的可能:没有基本的系统、流程和指标体系,企业运作乱成一团浆糊。从开1个店到开10个店、100个店、1000个店,管理方法当然要改变。就拿零售业来说,开一个店可以凭经验和感觉来管理,等开到100个店时,离开基本的流程、系统和指标,没有人能够保证企业的运作。这就是大企业与小企业的区别。当企业规模上成了大企业,管理方式却停留在小企业水平,规模与管理不匹配,问题就自然多了。

上海/深圳培训计划

2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
  3. 采购与供应商管理:一个实践者的角度,上海,11月18日(周日)| 深圳,11月25日(周日)

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天天看老师的文章,对供应链的兴趣越来越大,现在在做采购部管理工作,越来越觉得系统学习的重要性,总感觉所学不够,处于瓶劲状态。

我是买了您的书 所以关注的这个网站 以后会经常浏览的 虽然我的经历不是和你丰富 但是看到您的专栏 一定可以学到很多东西 我在厦门 欢迎再来厦门

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-06-16 17:12June 16, 2015 5:12 PM

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