上海/深圳培训计划

我在2018年11月中旬来国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训。

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刘宝红

供应链管理专栏

从销售做不好预测说起

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在培训采购和供应链管理时,我有个案例,专门讨论如何提高预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时,鲜有例外,大家的矛头所指都是销售。原因很简单:销售离需求最近,最了解需求,所以处于最合适的地位做预测,自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理,其实是个误区。

先说离需求近。销售是离客户最近,但一个产品,尤其在大公司,可能有多个销售负责多个客户、门店:如果让多个销售都做预测,合起来成为产品的总预测,预测的准确度就注定不高;如果让其中一个销售统一为这个产品预测,除了自己的客户,他对别的客户需求不熟悉,面临的问题就与我们的计划人员没有两样。此外,因为预测是销售的兼职,销售的绩效主要看销售额与利润率,你可以把预测准确度作为一个考核指标,但对任何一个销售来说,这只是个辅助指标,所以不会得到足够的重视;如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标,那么他的销售任务必将大幅缩减,所能接触的客户也就更少,导致"销售离需求近"的优势全面消失,客户端的主要信息还是得通过别的销售获得,这个人就势必成为负责预测的专职人员,也就是说,计划人员。企业里的计划职能也可能是这样来的。

再说能力。预测的基本功是数据分析,即在需求历史的基础上,通过建模,预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道,社交能力高于分析能力,做预测以拍脑袋为主。在缺乏数据分析的情况下,拍脑袋注定得不到高质量的预测。从能力上讲,计划和销售可以说是两个极端:计划是数据驱动,典型的分析型决策,通俗点讲就是有点像计算机;销售是直觉判断,典型的直觉型决策,通俗地讲就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端,单纯一种方法没法做出高质量的决策:因为缺乏对业务的直接经验,计划做的预测往往不切合实际;因为缺少数据分析,销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树,常常就是因为游走在这两个极端,没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。

用一句话来总结,好的预测是"由事实开始,由判断结束"----先从数据分析开始,通过数据模型,比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测(计划是这方面的专家),再加入职业判断,比如某个产品有促销计划,那就在过去三个月的销量基础上上浮30%(销售是这方面的专家)。数据分析加上职业判断,才会产生最好的预测。这就是说,好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里,计划埋头数据分析,主要跟已经发生了历史数据打交道;销售注重直觉,弥补历史数据的不足。从职能的角度看,销售的眼睛是朝前看的,关注的重点是还没有发生过的;计划的眼睛是朝后看的,关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划(S&OP)的一个根本目标就是促进销售与计划的结合,以便把已知的和未知的紧密结合,在公司层面产生最高质量的预测计划。

那么,究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责?计划。预测是在历史数据的基础上,整合销售、产品和供应链的知识,对未来业务量做出的判断,而计划是这一系列活动的核心,把各个职能粘合起来。作为一个独立的职能,预测是计划的根本任务之一,所以应该对预测负责。相反,销售的根本任务是销量和利润率,不是预测,所以要给预测找个唯一责任人的话,这就是计划而不是销售。

这里要强调的是,在预测准确度的责任机制上,要建立层层问责制:预测准确度太低造成业务损失或库存积压,计划是第一责任人;如果根源是销售,则进一步拿销售是问。一提起预测的准确度问题,人们就容易把手指向销售,貌似销售是预测的决定因素,其实在大多情况下,预测并不需要多少销售端的信息,因为大多企业是以重复性业务为主,历史需求已经蕴藏了丰富的信息,分析得当,便能制定不错的预测。即使预测不准,还有安全库存来应对----由于计划的能力问题,安全库存往往设置不合理,造成短缺或过剩,又一个典型的计划问题。我管理全球计划团队八年,对此深有体会。即便有时候需求异动较大,也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说,打他们的板子;计划没问,同样罪在不赦:销售整天忙于救火,应对客户和消费者的种种问题,活在当下,对未来的事往往不能及时告知计划;计划的天职是着眼未来,应该建立与销售定期、不定期沟通的机制,及时探知可能发生的需求异动。很多时候,表面上看是销售没说,其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制,没有及时问。

对于预测的准确度问题,计划习惯性地往销售头上推,其实是走阻力最小的路。用英语里的一句话讲,就是the path of least resistance:计划怪销售,销售怪客户,而凡事不管有多大,一旦到了客户头上,就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢?所以这就是屡屡上演的场景:预测不准,造成短缺或过剩,大家把矛头指向计划;计划呢,总能找到客户需求方面的问题,把责任推到销售头上,完成压力转移;而销售呢,想都不想就推到客户头上了,于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢,就是形成企业的受害者文化----每个职能都觉得自己是受害者,没法形成真正的责任机制。

而这责任机制呢,就是上面提到的层层问责制:预测不准造成业务损失或库存积压,计划首当其冲得"挨板子"(比如没了奖金);计划挨了板子后,继续追溯责任,一级一级打板子:如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力,或者促销计划没有及时通知计划和供应链,那销售也得挨板子,在绩效考核上受到影响。

不真的打板子,就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候,一般家庭孩子比较多,几个孩子经常一起淘气,干了坏事。妈妈一问,大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推,因为他们知道,小弟弟不懂事,干傻事,爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩,解决方案呢就是先打大孩子们屁股,然后给小弟弟一顿巴掌,如果这坏事果真是小的所为。她的逻辑很简单,但有颇有道理:小弟弟干坏事,要么是大的孩子怂恿,要么是大的没有管好小的,再不就是大孩子在栽赃小弟弟。不管怎么样,大孩子是主要矛盾所在,所以注定先挨打。光打哥哥不打弟弟也不行,如果这坏事果真是弟弟干的话:小弟弟也要认识到,自己要对自己的行为负责,不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制,也是小弟弟学懂事的过程。否则呢,小弟弟就会"以小卖小",故意干坏事,也就是说"被惯坏了"。

计划和销售的关系,其实就如大孩子与小弟弟的关系。预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事,计划是主要的根源所在,要么是对数据分析不当,决策质量不高;要么是对销售、供应链等相关职能管理不力,没有及时获得高质量的输入信息----表面上是销售没有及时说,其实是计划没有及时问,不能因为前者而忽视了后者。所以,预测失败,计划是第一责任人,要挨板子。但如果根源是销售,销售的板子则不能不挨,否则销售就成了惯坏的小弟弟,提供的预测信息就会越来越不准,对待预测的态度会越来越不严肃,造成更多的库存问题。

本土企业常犯的错误呢,就是销售是强势职能,问责机制很难建立,尤其是企业的领导人本身是主管销售的情况下。我曾经亲身坐在一个会议里,问题明明是销售造成的,但"秃子头上的虱子就是没法捉",因为负责销售的是公司的二把手,就在会议里坐着呢,而负责追溯问题根源的计划呢,就只能不痛不痒,专打苍蝇,不打老虎,谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此,规模小的企业就更别说了。

既然销售的问责机制没法建立,企业面临的选择就只剩下两个:(1)继续维持对计划的问责机制,就如光打大孩子,不打小孩子,时间长了,小孩子胡作非为,大孩子管也管不了,就成了受害者。计划职能两头受气,越来越弱势,员工满意度越来越低,别的职能一有机会就跳槽,成了一个人在公司的最后一站,而预测本身呢则是"垃圾进垃圾出",质量自然也是越来越差;(2)为了维持公平,也放弃了对计划的问责机制,或者表面上有问责机制,但没有实质性的举措,比如打板子,就成了供应链怪计划,计划怪销售,销售怪客户,最后不了了之,结果呢,预测变成儿戏,注定是越做越烂。两种结果都不符合企业的长远利益。

附:对于这个话题,有两个读者通过Email分享他们的意见,很有见地,现摘录如下。欢迎大家发表意见,并分享你们的做法。

这一位是来自日本企业

我们公司原来就是计划做销售预测,当时还有主管表示计划悟性不高。我们公司现在是销售部在做预测,准确度并未上升多少,比如去年给他们的预测总量打个8折,数据就比较好;但如果细一些,到产品系列来看的话,那就是上天入地的效果。

我没做过销售,所以这样说并不妥。但还是希望有交流总是好事。

1.销售有销售指标;计划是不能分配销售指标;

2.销售预测,是销售人员综合市场信息获得的一个判断;计划无法判断,说得近一些,计划能做的是大数据分析;

3.销售预测,还是销售人员的一种努力,比如开发新开户;计划不能要求销售开拓市场;

4.销售达成情况,是拿销售目标与销售实绩对照;不能拿计划总结规律的数据与销售实绩对照,不会有销售同意;

5.销售情况总结,也是与当初自己的目标进先总结,比如某个客户丢单,开拓市场的意愿没能达成等等;不能拿计划订得太高来说事。

当然,作为计划,肯定仍应对销售数据进行分析,这才是必须的。比如显明高于规律数据,这时计划与销售沟通,了解情况,判断如何纳入生产系统。

这一位是来自本土制造业

在我们公司,就像您说的一样,销售是最强势的部门,我们的销售团队和渠道建设也无疑是公司最牛的部分。我们目前的现状是,销售的预测全部由销售中心的订单部负责,他们一般下单的方法是月单制,即每个月收集客户的订单,加上安全库存,直接下单到我们采购部。在平衡淡旺季上,会多少做一些库存订单。

但实际操作几年下来,碰到的问题是,由于订单部对产品工艺,产能了解程度不够(只有我们共享给他们的资料,更新的比较迟滞),对于订单波动的风险控制比较严格,但学生市场淡旺季很明显,这样的状况导致我们的订单波动起伏较大,从订单环节就埋下了交期、质量、成本增长的隐患。尤其是对于80%以上供货给我们公司的供应商,很多时候是由供应商自主平衡产能,不然旺季做不出来,淡季没有订单做。

我们也一直在致力于改善这样的状况,这两年经过努力以及不断的沟通,改善了很多。但是计划职能的缺失还是不能很大程度上解决这个问题。

当然就如您所说,由于预测订单的职能在销售,所以目前我们公司的预测订单的风险全部由销售承担。最终实际上产生的损失是由公司全盘买单了。

上海/深圳培训计划

2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
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这篇文章分析的很到位,我目前所在的企业就是这样。计划部门找销售,销售倒没推辞,但是垃圾进垃圾出,做了额外功却没有什么用。

说的非常好,我们企业就是二把手管营业,没人敢说营业的。公司目前管理的很不到位呀,你的这个说法就没有几个人听说过。

这个没有什么好的解决办法吧,销售,计划,到采购这边就是牛鞭效应..

我们公司也是这样,销售做需求预测,下订单给计划,计划只负责MRP

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-06-24 21:50June 24, 2015 9:50 PM

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