2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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某某行业的供应链如何管理

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时常有人问,某某行业的供应链怎么管理?这个"某某"可以是任何你能想象的行业,比如电商,服装,快时尚,外贸,食品,餐饮,新能源,医药,建筑,房地产。每次接到这样的问题,我就头很大,甚至有点愤怒,因为这样的问题已经问过几百次了。我不想一次又一次地解释,就决定在这里写下来,一劳永逸地回答这个问题。

我能够理解,这些人为什么对特定行业的供应链感兴趣,因为他们就在该行业,需要应对供应链的各种问题。但是,行业虽然不同,供应链的根本问题却没有多大区别,我们一定要回归供应链的本质,解决那些根本的共性问题,才可能解决特定行业的差异化问题。

比如说,不管是哪个行业,每个企业都有三大块:研发设计个好产品,营销卖个好价钱,供应链以合适的速度和成本生产出来、配送给客户。这是企业的三大核心职能,也是企业的"铁三角"。当然,贸易类企业可能没有研发,不是设计出个好产品,而是选择别人的产品,但这三大块还是一样有。

多年来,快速发展的企业主要是销售和研发驱动,资源也相应倾斜给这两块。作为支持职能,供应链得不到足够的资源,组织、流程和系统建设滞后,就没法有效支持研发和营销。结果呢,生意越做越多,钱越赚越少;或者说账面上赚了,都赚到库存里去了。

这是众多企业的共性问题,解决方案是给供应链投入更多资源来改善流程,完善系统,提高组织能力以有效支持销售和设计,把成本做下来,速度做上去。这也是我的《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》(第2版)一书的主旨。

具体地说,就是供应链跟设计有效对接,在需求定义阶段积极正面地影响需求,推动标准化、模块化、系列化来优化设计,降低产品的复杂度,提高规模效益,把成本设计下来;跟营销有效对接,提高预测的准确度,尽量作准、尽快纠偏,更好地匹配需求和供应,提高客户的满意度,同时控制库存和降低运营成本。

制造行业是这样,电商、餐饮、服装等行业也是,无非在不同行业,有些职能的名称不一样罢了。比如餐饮行业是大厨们在开发新菜----他们不叫"设计",但大厨们开发新菜品,跟工程师开发新产品没什么两样,同样得跟采购、供应商对接,综合考量成本、质量和加工工艺等各方面的要求。

再比如说,不管企业做什么,都离不开供应链的三道防线,也是我的《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》的主要内容:所有的预测都是错的,但错多错少不一样,如何对接前端做生意的和后端做运营的,从数据开始,由判断结束,整出一个准确度最高的错误的预测,提高首发命准率?这是供应链的第一道防线(需求预测)。预测错了怎么办?由安全库存来应对。如何根据具体产品的需求和供应的不确定性,科学合理地设置安全库存,这是供应链的第二道防线(库存计划)。需求预测失败了,安全库存不够用了,计划的先天不足,要靠赶工加急来弥补,这就是供应链执行,供应链的第三道防线。

制造业有这三道防线,电商、餐饮、服装、新零售等各行业也有----他们都有营销端,通过各种措施影响需求;他们都需要预测需求,计划库存;他们都需要驱动供应链来执行,不管是自己的生产线,还是供应商。

这时候,奶粉行业的人会说(我只是随便拿奶粉做个例子,并无他意),我们的奶粉有保质期啊(导致计划难做,库存风险高)。这有什么奇怪,啥东西没有保质期?这只不过是供应链的一个约束条件罢了。可我们的奶粉只有6个月的保质期啊,而且一旦过半,妈妈们就嫌弃,觉得不新鲜。那你问问做生鲜的人,保质期就那么几天;做餐饮的人,凉菜不能过夜,你就会知道,做奶粉的不是命最苦的。

我们奶粉的供应链很长啊,需要提前6个月跟新西兰的奶农订牛奶,一路海运过来。这没什么特别的,在飞机制造行业,很多零部件的供货周期是以年计算的(这也部分解释了,为什么波音、空客的订单积压动辄数年);女孩子们的漂亮衣服呢,一年就卖那么几个星期,从长周期面料到半成品再到成品,整个供应周期却有3个月,你说容易吗?

当然,这做奶粉的不会就此打住:我们的奶粉是大批量生产啊,而需求的批量却越来越小,变化也越来越快。是的,我理解奶粉行业有这问题,可谁没有呢?各行各业,这些年来的共性是需求的多元化、碎片化,越来越小批量化,生命周期越来越短,而供应链的基础设施还主要是大批量。小批量的需求跟大批量的供应不匹配,是供应链的一大挑战,家电、服装、电商、汽车莫不如此。

其解决方案呢,一方面要靠增加供应链的柔性,比如导入精益制造,减小供应的经济批量,提高响应速度。另一方面要靠供应链的三道防线----需求预测要尽量作准、尽快纠偏,驱动供应链有序响应;库存计划要设置合适的安全库存,来应对需求和供应的不确定性;计划一旦失败,就得靠执行来弥补,而执行的很多任务发生在供应商处,这就又回到供应商的选择和管理上来了,也是本书的内容。

我想一再强调的是,不要特殊化我们的问题。在供应链领域,很少有行业独特的问题----不管你认为多独特的问题,我们总能在别的行业找到类似的。一旦特殊化了我们的问题,我们就为自己的不作为找到了借口:之所以我们没法解决这些问题,是因为我命苦,在一个特殊的行业,特殊的公司。你的行业、你的公司远没你想象的特殊,你也不比别人命苦。

当然,也不能因为这些共性,就完全抹杀行业、企业的差异,生搬硬套书本上的东西。那是教条主义,也会要了你的命。我想说的是,差异是有,不过那是吃饱你的第5只包子,而前4只包子都是一样的。人们动不动就冲着行业、公司的"特殊"问题而去,就相当于从最高一层开始造楼房;我们得从基础开始造房子,先把前4只垫底的包子吃了再说。

摘自《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,刘宝红著,有修改。

7月供应链系列现场公开课

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  1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)
  2. 需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)
  3. 战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-01-05 04:11January 5, 2024 4:11 AM

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