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刘宝红

供应链管理专栏

名义上是小组,其实是委员会

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团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

比如在很多公司,设计、质量和采购三大职能共同管理供应商。都叫供应商管理小组,看上去都是团队协作,两种不同的做法导致截然不同的结果。

第一种是供应商管理小组,就像我十多年前在硅谷参加的供应商行动小组一样,有明确的小组目标,比如质量、成本和交期,而且落实到每个组员的绩效考核上,整个小组在组长的带领下,为这些共同的目标迈进。组长可以来自采购,也可以是设计、质量。尽管大家的职能目标不同,但小组目标一致,而且小组目标高过职能目标,这样当职能目标和小组目标冲突时,小组内部就可协调解决。这时候,小组就形成跨职能合力,督促、帮助供应商改进,以达成质量、成本和交期各方面的目标。在这种情况下,小组成员互为资源,各职能以发挥服务功能为主,1+1>2。比如质量和设计成为采购的助手,共同推动设计优化、生产工艺优化,推动更高层次的供应链降本。

第二种虽说也是供应商管理小组,其实是委员会的操作方式:小组由技术、质量和采购的代表组成。之所以是"代表",就是代表各自的部门,确保自己部门的利益不受损害。表面上他们有团体目标,比如提高供应商的整体绩效;实际上团体目标没有落实到大家的绩效考核上,驱动大家的仍旧是本职目标,比如质量对质量目标负责,采购负责价格,设计来把技术的关。结果呢,从某种意义上说,小组只是构建一个正式的内耗平台,确保一个职能做事时不以牺牲另一个职能为代价,对外形不成合力来管理关键供应商。在这种组织下,小组成员互相制约,各职能以发挥监督功能为主,1+1<2。比如在这样的公司,质量和设计成了采购的婆婆,他们的精力不再放在帮助采购推进设计和生产工艺优化,而是监督采购在谈判降价时不要牺牲质量。质量的一票否决权,就是把职能目标极端化的表现。

企业的初衷大都是建立第一种的小组,但为什么却成了第二种呢?我想这跟权力是如何制衡的有关。

在小组形式下,小组有主导职能,主导职能是由自己约束自己。比如我以前做供应商业务经理时,全面负责供应商的绩效,包括成本、质量、交期、服务、新产品开发等。作为供应商管理小组的组长,供应商业务经理主导供应商选择,理论上可以为了价格牺牲质量,但他很少会这么做。为什么?因为一旦出现质量问题,他是第一个站在高层面前解释的,是第一个挨板子的,尽管具体的事儿是由供应商质量工程师来解决。在供应商管理小组里,供应商工程师是业务经理的资源,但业务经理对工程师的结果统筹负责。这个主导职位的绩效考核是由一些相互制约、表面上看甚至相互矛盾的指标构成。这些指标不能取舍,只能平衡。而平衡者就是这个主导职位,即供应商业务经理。也就是说,虽然供应商业务经理看上去权力很大,但相应的责任也很大。很大的权力与很大的责任相匹配,形成平衡。这种平衡和制约是内在的。

委员会形式正好相反。委员会表面上有共同的目标,其实更多的是各自代表各自部门的利益,确保本部门利益不得受到损害,部门利益高于团体利益,尽管委员会打得是团队的旗号。虽说委员会也有主导职能,但对主导职能的约束是外在的,来自别的职能。这就相当于小孩子做作业,家长负责督导。当孩子没有能力自我约束,比如太小还不懂事的时候,外在约束(监督)可以;但等孩子大了,有能力自我约束的时候,这样做反倒让孩子对自己的行为更加不负责任,表现为磨洋工、作业潦草等。在有些公司,管理层担心采购经理权力过大,就把寻源与定价分开,由两组人来进行。质量、技术和采购之间更是互相制衡。如果从业者是些"小采购",判断力有限,这种外在约束OK;如果从业者已经是"大采购",这种做法只是约束了从业者的发挥。

外在约束下,每个职能都以自己的利益诉求为主,容易形成单一指标驱动的情形,比如采购以价格至上,质量有一票否决权,设计考虑的只是技术上的可行性。单一指标驱动下,依赖外在约束,其实也让这些职能更加不负责任。这就如督促小孩子做作业,你越督促,他越不认真。相反,如果你给他权力,也给他责任,小孩子反倒更加负责。另外,相对于内在约束,外在约束看上去更直接、"安全",其实是一种更高成本的制约方式,增加了内部的交易成本。这里的典型就是国营企业。在市场机制下,一个职能存在的唯一原因是有内外客户的需求,即服务职能;在国营企业,一个职能的存在往往是为了监督另一个职能,即监督职能。说白了,就是给别的职能制造麻烦。结果呢,在国营企业你很难做点什么:坏事看上去做不了,其实还是做了不少;好事呢,的确是做不了----在各种职能的层层"把关"下,要做点好事比登天还难。结果呢,就是国企失去竞争力。这也是为什么中国是个制造大国,但跟国营企业实在没多少关系,在真正市场化的领域尤其如此。

在很多企业,人们不理解小组与委员会的区别,误把委员会当小组。或者说,本意是冲着小组去的,结果却建成了委员会。本来是旨在推进团队协作,结果是适当其反。这需要从绩效考核、权力制衡等方面来调整。

附:这是一位在汽车行业的朋友的分享

在整车汽车企业内部,以通用体系为例,在最底层的产品开发小组(PDT)实际是团队协作的小组,通常是由DRE,SQE, Buyer三人组成的,对一个外部采购件进行负责,当然像成本分析的VCE,工厂的engineer 进行分析,对单个零件开发具有很强的协作性, 到了上一层级SMT,如果涉及到系统,SMT只是对所有PDT的在系统层级的横向沟通,我个人的经验认为,其还是很有效的扩大化小组。但是到了VAPIR层级,即整车层级 Vehicle and Progress integration review,由于这一层级会更多地会涉及整车的工厂,所以更像是委员会性质,各部门会从自己的利益出发进行制衡,所以,小组和委员会的区分,我个人的观察是在传统企业,越是高层越趋向于委员会

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2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-07-15 07:28July 15, 2015 7:28 AM

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