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刘宝红

供应链管理专栏

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

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鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

什么是复杂度?复杂表现为两种方式:(1)事情本身很复杂,参与者众多,关系复杂,时间很长,比如登月行动、曼哈顿工程;(2)事情本身并不复杂,但要一遍又一遍地复制,要求"拷贝不走样"。比如炸薯条不是什么难事,但不管是在美国还是阿富汗,不管是白人还是黑人,不管是干过三年活的还是刚进来的实习生,要炸得一模一样,是个非常复杂的过程。第一种复杂度应对的是从0到1的问题,比如初创过程的挑战;第二种复杂度解决的是从1到N的问题,比如大规模复制的挑战。相对于从0到1,我们对从1到N的复杂度经常认识不足,因而解决方案也不切实。

公司小的时候,从1到N的问题相对较小,企业面对的主要是从0到1的问题,比如开发第一个产品、找第一个客户、搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后,从1到N的挑战就越来越大,因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂----为了生存,小企业往往是见什么做什么,尽管很多业务的重复性并不高,或者根本就是一次性的,因而业务的多样性较高。所以,在小公司里,智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里,依赖靠员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司"船小好掉头"也是因为他们是人员驱动的,对系统、流程的依赖较低,所以对变化的响应度更高。公司大了,从区域到全国再到全球经营,一线、二线、三线、四线城市都开店,"百城万店",如何确保每个店都做得一样好,确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口,就成了大问题。这个时候,从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说,人们的认识还主要停留在从0到1的复杂度,即事情本身有多复杂上;对于从1到N的复杂度,即简单事情的多次复制带来的复杂度,往往认识不清,因而在应对复杂度上,企业也容易过于强调人的主观能动性,而忽视系统、流程的建设。这其实也是小公司思维的延续,是企业继续发展壮大的障碍。

我去过一些企业,规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说,他们的业务很简单。言下之意是,问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此,否则的话,那你为什么不早就找个简单的解决方案把问题给结了?或许从0到1的角度来看,这些企业的业务往往挺简单。比如你是做机械加工的,工序就是车铣刨磨等,是没什么复杂,如果你只做几种零件、只有一条生产线、只有一个生产团队的话。但是,现在你做几百几千种零件,在各地有十几个工厂,生产线上有几千员工,任何时候、任何地点,都有一半的员工在公司的工龄还不到一年,这问题就不简单。再比如说,零售业的业务本身并不是什么火箭技术,这也是为什么你不需要一个MBA学位就可以开店:夫妻老婆店,店主一辈子就干这活,就卖个几十上百种衣服,你当然可以凭经验判断订什么货、订多少、什么时候订。但现在一个店变为10个、100个、1000个的时候,有些店长只有两三年的工作经验,让每一个店都做得一样好就绝非易事,因为这时候你要解决的不是从0到1,而是从1到N的问题。

很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业,他们对业务难易程度的认识,还往往是停留在小公司阶段,还停留在从0到1上。他们没有意识到,作为大企业,他们的主要挑战已经转变到从1到N,即成功复制已经验证过的业务模式。而对于1到N带来的复杂度,根本的应对措施是系统、流程和绩效管理,即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从1到N的扩大再生产。而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。我访问这些企业,常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百成千人的制造企业,ERP都没有,物料计划在Excel上做,采购订单也是Excel上生成,想想看,光运行和维护物料计划,员工就得花多少精力!系统要么是没有,要么是太多,相互对接困难。流程混乱,同一件事,不同的人有不同的做法;同一件事要么有很多人在插手,职责划分不清;要么是没有一个人管,最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有,根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标,公司小、人少的时候还可以,因为规模小,员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标,以指导自己的行为;当公司大了,组织分工越来越细,员工离客户和公司目标越来越远,没有细分的考核目标,这些员工就成了没头苍蝇,成千上万人的团队就失去了方向,难以形成合力。

系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段,而标准化又是应对从1到N的根本方式,你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。

既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从1到N的问题,那就只能从人的主观能动性上来解决了:苦干、硬干(但谈不上"巧干")。这套方法论呢,就是建国30年来把中国经济快搞破产的那套做法。历史总是在重演,现在无非是换了个场景罢了。当公司很小时,员工以创业型为主,苦干、硬干还可以;但当成了成千上万人的企业时,连基本的绩效指标都没有,该如何驱动这么多的员工苦干、硬干?连基本的流程、系统都没有,该如何确保每件事拷贝千万次而不走样?在一些知名的企业如海尔、华为,基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固,但不要忘了,同样在海尔、华为,系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落。比如从1997开始,华为以1亿美金的代价导入IBM的集成产品开发与集成供应链流程。这两个以企业文化见长的企业,也是以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业,离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施,企业家只能靠提倡苦干硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点,效率低,成本高,企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大,盈利水平越低,根源还是管理手段跟要解决的问题不匹配,说白了,管理水平跟不上业务的发展。

管理水平与业务发展的不匹配,企业自然意识到了,因为那些曾经让他们成功的做法,越来越成为继续发展的障碍。但是,对于管理手段跟要解决的问题之间的不匹配,并不是所有的企业都认识到了。结果呢,对那些貌似简单的问题,这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在,即简单业务的多次复制带来的复杂度。这些企业,尤其是在高层,认识往往停留在小企业阶段,用解决从0到1的办法来对付从1到N的问题,结果只能越来越糟糕,从企业的利润率上可见一斑。于是他们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构呢,他们接触到更多企业的问题,认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题,解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是,一旦提到系统、流程,再简单的问题,解决方案也不会简单,因为系统、流程要考虑到各种可能出现的情况,需要深入了解到各种问题。而老总们的耐心往往有限,所以系统、流程往往实施不到位,问题就解决个半拉子。比如你到制造企业里去,凡是有点规模的,很少没有ERP的;但问一问他们是否运行MRP,很多答案是No。原因是各种各样的,但大都能归结到某些流程没有标准化----流程不标准,做事的方式就不一样,产生的数据就不是结构化的,数据维护就困难,导致主要的数据比如库存、材料清单都不可靠,连最基本的物料计划MRP都没法由系统来运行。对生产企业来说,ERP连MRP都没法运行,就成了个昂贵的数据库,需要花费大量的资源来维护,投资回报低不算,而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好?因为魔鬼出在细节中,流程中有很多细节问题,要理清的话需要时间,企业往往没有足够的耐心和决心,那就系统先上个半拉子,等以后再改进。但问题是,事情这么多,管理层的注意力一转移,一次解决不了的问题,就永远也解决不了,留给执行层的只有将就着的份了。

真正的分歧呢,是双方对问题的认识不同。老总认为这问题不复杂,因为不难----他想的是从0到1;咨询公司不这样认为----他们想的是从1到N。最后就是折中。表面上看系统、流程都有了,其实系统、流程与业务是两层皮,系统就成了昂贵的数据库,流程就成了书面流程。执行层知道这问题,但没有能力解决;高层要么因为远离操作层,根本不知道;要么知道,却不愿意改进----如果要改进的话,这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中,该干啥的还是干啥,效率越来越低。但企业盈利不会撒谎,客户满意度不会撒谎。结果呢,生意越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,都赚进了库存。

上海/深圳培训计划

2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
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您好刘老师,
我是汽车行业主机厂一名SQE,09年本科毕业到今天从事供应商质量管理工作接近六年,阅读您的经验分享确实获益匪浅,很多都在供应商的现场发生和持续着,特别希望向您请教一下作为SQE管理供应商质量方面的书籍推荐,谢谢。

我叫侯博,目前主要负责底盘系统供应商开发质量管理(APQP8/16也就前八步)以及供应商质量体系推进和提升工作,涉及的供应商以考太斯、英瑞杰、亚普等燃油系统,米其林、固特异、戴卡等行走系统,马勒、佛吉亚、天纳克等进排气系统,以及标准件和操作系统供应商。但自己总是觉得不够专业化和职业化,希望得到您的指教,谢谢。

完全赞成。

世界运行是非常复杂的;“大道至简”可以说是一种观念误区。举例:麦克斯韦电磁方程组,量子力量等基本理论都是非常复杂的。人体结构、大脑、DNA复杂性等。

我前两天去一家德国制造公司面试,一家公司3个plants分别生产铜线产品,光纤产品和电子产品。3个制造工厂生产采购全都用EXCEL管理,想想效率得多低下。他们的光纤产品交期是2个星期,中国的工厂普遍1个星期。可惜管理层向我介绍工厂的时候还有点洋洋得意,认为他们交期很快了。我作为被面试者,也不太好提出太多批判问题。老板说他们库存很高,问我作为采购我能怎么做去降库存。我向他们建议上ERP。可惜老板管理层没兴趣。或许他们觉得200多人的公司算不上大公司,不需要上ERP。

这家公司也刷新了我对德国企业的认识。或许他们的产品有made-in-gemany高质量的共性,可也不是所有公司都有像刘老师提到的从1-N转变的思维。

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  • 郑全: 世界运行是非常复杂的;“大道至简”可以说是一种观念误区。举例:麦克斯韦电磁方程组,量子力量等基本理论都是非常复杂的。人体结构、大脑、DNA复杂性等。 详细>>
  • 郑全: 完全赞成。 详细>>
  • 刘宝红: 抱歉候博。我不是很熟悉SQE管理供应商质量方面的书。我自己的书有完整的供应商管理流程,或许对您会有帮助。谢谢。刘宝红 详细>>
  • 侯博: 您好刘老师, 我是汽车行业主机厂一名SQE,09年本科毕业到今天从事供应商质量管理工作接近六年,阅读您的经验分享确实获益匪浅,很多都在供应商的现场发生和持续着,特别希望向您请教一下作为SQE管理供应商质量方面的书籍推荐,谢谢。 我叫侯博,目前主要负责底盘系统供应商开发质量管理(APQP8/16也就前八步)以及供应商质量体系推进和提升工作,涉及的供应商以考太斯、英瑞杰、亚普等燃油系统,米其林、固特异、戴卡等行走系统,马勒、佛吉亚、天纳克等进排气系统,以及标准件和操作系统供应商。但自己总是觉得不够专业化和职业化,希望得到您的指教,谢谢。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2015-07-13 10:25July 13, 2015 10:25 AM

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