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刘宝红

供应链管理专栏

异常充分的竞争与劣币驱逐良币

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人们总觉得供方市场的竞争不够充分,希望尽量增加竞争。其实,供方市场得保持适当的竞争,但如果竞争过于充分了,带来的坏处往往多于好处。

先看一个充分竞争的案例。市场很不景气,为了降低采购价格,有个家电制造商就频繁导入电子竞标。电子竞标也叫逆向竞标,即把标的放在网上,让多家供应商同时竞价,而且把报价的排名实时反馈给供应商,通过制造一个完全透明的市场来给供应商压力,把价格压下来,同时缩短谈判时间。这个家电企业做电子竞标,对象不光是标准产品,自己设计的零部件也在其列。这些专制件都是专用于自己的产品,已经有供应商在生产。为了增加竞争,这个企业就找到一些别的供应商。他们当然不是想让别的供应商中标----他们知道转厂的代价,以及相关的交货、质量上的风险;他们的唯一目的呢,就是把现有供应商的价格压下来。迫于竞争带来的异常压力,现有供应商不得不降价。半年一轮,两轮电子竞标后,供应商普遍陷入盈利困境,处于甩手不干的边缘。

竞争过于充分往往导致"劣币驱逐良币"。除非是非常标准的产品,产品跟产品是不同的,尽管看上去设计一样、加工过程相同。比如兰州拉面,配方、加工过程都一样,但你知道,北大街的马师傅就是比南大街的牛师傅做得好吃。再比如在半导体设备行业,有些关键零部件即便是同一个供应商生产的,图纸设计、设备型号、加工工序都一样,但同一设备换了台新的,生产出来的零部件组装到设备里,设备的性能就是不一样。所以,产品天生都是不一样的。如果为这些貌似一样、其实不一样的产品制造一个异常充分的竞争环境,最后就是"劣币驱逐良币"。且听我细细道来。

就拿上面马师傅和牛师傅为例。马师傅的拉面好,价格就高点;牛师傅的拉面差,价格就低点。如果只以价格作为标准,就如电子竞标制造的异常充分的竞争那样,马师傅就没有竞争力,他的选择就只有两个:要么关门,要么向牛师傅看齐。马师傅的拉面好吃,自然有好吃的原因:要么是用了更好的料,要么是花了更多的功夫。这不,向牛师傅看齐说白了就是偷工减料。当然也可能是马师傅技术高,但技术是怎么练出来的?时间。他可能多做了几年学徒,多拜了几个师傅,这都是成本。如果这样的成本转化不成收益,即消费者不愿支付更高的价格,那么后来者就不会花那么多精力去学习,以后牛师傅就越来越多,马师傅就越来越少,街道上的拉面也越来越难吃。那么说,牛师傅是充分竞争的得胜者?当然不是:还有质量更差、价格更低的杨师傅、朱师傅呢。不管怎么样,这拉面的价格是越来越低,质量也越来越差,劣币完成了对良币的驱逐。

或许有人会问,如果马师傅是薄利多销,跟牛师傅价格一样呢?要知道,在充分竞争下(注意,我说的是充分竞争),这种情况很难成立。假定它成立,大家就会都到马师傅那里吃面。牛师傅怎么办?很简单:降价。这就如你采购技术含量不高的产品,一旦质量最好的供应商开始薄利多销,你的生意就越来越多地投到他们那里,他们的竞争对手就给你降价;而你呢,第一件事就是要质量最好的供应商匹配更低的价格。这不,价格就这么压下来了。那为什么现实中确实有薄利多销、价格一样呢?因为那不是完全充分的竞争环境,比如牛师傅的拉面虽说差点,但离你家近,你也就将就将就算了,虽然你知道同样的价格在马师傅那里可以吃得更好。

在竞争异常充分的市场,供应商是无利可图的,最终客户也深受其害。比如在硅谷,中餐就是个竞争异常充分的环境。大家都在价格上做文章,菜是越来越便宜,在有些餐馆,18美金就可以点3个菜(那可是大份儿的菜,一份足够一个人一顿吃),质量就可想而知了。恶性竞争的结果呢,如果你想多花点钱,吃点好的,还真找不到一个像样的中餐馆----大家的饭都一样难吃,服务一样差,餐馆一样吵,餐馆后面的洗手间一样的脏。这就如东莞一带的小供应商们,市场竞争异常充分,价格至上,最后就变成了"接电话的是老板、送货的是老板、处理质量问题的也是老板"----盈利不足,老板没法养着工程师、客服、质量等支持人员,就变成了小老板加一帮民工的血汗工厂。价格是低,质量和服务也下来了。这时如果你有高端需求,愿意多花钱,想找个好供应商,其难度恐怕跟在硅谷找个好中餐馆有的一拼。这又是一个完全竞争下劣币驱逐良币的例子。在产品升级换代时,这可是个大问题。几年前我访问一个本土汽车制造商,他们面临的就是这样的困境:低端车的供方市场竞争异常充分,剩下的都是些足够便宜但也足够差的供应商;现在企业要开发中高端车,现有的供应商能满足要求的寥寥无几。

我说这些,并不是说不要竞争,适当的竞争得保持;但一旦竞争过于充分,刻意制造异常充分竞争的供方市场,往往是弊大于利。除了劣币驱逐良币外,竞争越是充分,双方的忠诚度越低。比如有的企业采取一品多点的寻源方式,即同一个料号,由多个供应商供货。结果供应商在新产品开发中的积极性就不高,谁都不愿意投入过多,帮助客户优化设计。这样,产品设计没优化,成本注定就高;虽说多点寻源利于压价,但很难弥补设计不优化带来的高成本。而且一旦需求异动过大,供方产能不足时,谁也不愿增加额外的产能,帮助客户渡过难关----他们知道,一旦自己增加了产能,需求放缓了,产能过剩,反倒成为价格谈判中的不利因素。有一次我培训一个大型设备制造商,这个公司在关键零部件上按时交货率问题不断,设计和生产就推动两点寻源:一个料号,两个供应商供货。这是种外行做法,看上去让供方市场的竞争更充分,但制造的问题其实更多:采购量本来就小,现在一分为二,供应商的兴趣就更低,绩效和服务就更差。当时正好有一类产品需求旺盛,供方产能有限,供应商都不愿意增加产能,交期更长更不稳定,赶工加急,成本大幅上升,公司反倒不赚钱。

在异常透明、充分竞争的供方市场,大家都是不见兔子不撒鹰,以短期利益为出发点。但是,好东西大都需要长期关系才能开发、制造出来。比如在小批量行业,很多技术类产品的开发周期很长,投资回报期也是。没有长期关系,供应商就不愿意在研发和产能上做出长期投入。其实,你看竞争异常充分、短期关系盛行的行业,大家都过得苦哈哈,有今天没明天;反倒是那些看上去封闭、从业者甚少、竞争不是很充分的行业,倒是能够维持长期关系,生产出不错的产品来。

万物皆一理。动物世界也是如此。越是低级的动物,在择偶上竞争越是充分,关系越是短暂,后代连父亲是谁也不知道;越是高等的动物,比如狮子、猴子,关系越是长久,体现在择偶上,刚开始是充分竞争,一旦竞争结束,狮王、猴王产生了,就变成了垄断经营,这样就制造了相对稳定的环境(虽然内外的竞争时时存在),有利于后代的繁衍、成长;到了人类,关系就更长久,由充分竞争进入垄断,然后就以法律的形式确定下来,终身垄断。相应地,人类的后代得到最完善的养护,人类也成为万物之灵。

可以说,在现实中,不充分竞争是常态。或者说开始时是充分竞争,最后都是以有限竞争甚至某种形式的垄断结束。比如招聘员工,招聘过程中是充分竞争,但一旦招进来了,这个位置给了某个员工,就变成了非充分竞争,胜出者保有这个位置,形成事实上的独占,或者说暂时垄断。没有一个公司傻到那一步,每几个月把那职位拿出来公开招聘一次,制造充分的竞争气氛,给员工给压力,好让他们把活儿干得更好。我倒是见一个位子两个人坐的情况,这往往是部门老总的位子,美国有,国内也有。几年前,一个本土名企用的1+1就是这种做法:同一个高管职位两个人做,一个来自本公司,熟悉公司的产品、系统和流程;另一个是来自外面的"空降兵",熟悉行业的最佳实践。这种做法的初衷是好的,即把两方面的智慧结合起来,产生最佳的效果。但没料到的是,更加充分的竞争带来太多的混乱和不确定因素,以及相关的争权夺利,所以没多久就寿终正寝了。

再看看家庭。没确定关系前,小伙子追求女孩子,是个充分竞争的市场;订婚后就成了竞争有限的情况;结婚后就进入垄断状态。整个过程中,竞争的充分度越来越低,最后以垄断,即最不充分的竞争收场。对那些崇尚充分竞争的人来说,这似乎是很糟糕的结局。但是别忘了,不管是非洲还是美洲、白人还是黑人、中国人还是墨西哥人,几千年进化的结果是大家都选择了长期婚姻关系,这种竞争最不充分的关系。你得相信人类的智慧,千万年的时间,几百亿人的选择,如果不是最好的方式,不可能会被所有的文明人都选择。当然还有少许人处于"竞争更加充分"的母系社会,采取走婚制度,不过这些半野蛮人面临的呢,就是被淘汰。为什么长期婚姻关系是大家的共同选择?因为这是繁衍后代成本最低的方式,是人类社会万千年的智慧的结晶。当然,在这种长期关系下,夫妻双方总会有意见、利益不一的时候。但只要协商,这些问题总会得到建设性的解决,并不需要刻意依赖充分竞争,比如太太多找个男的、先生多找个女的来导入竞争,逼迫对方就范。

这些年来,随着经济生活水平的提升,离婚率上升,这并不是长期关系出了问题,而是人们越来越不愿意通过协商、谈判解决问题,频频借助市场(离婚)来解决问题。结果是造成更多的社会问题,带来更高的社会成本。放在供应商关系上也是:因为不愿意,或者没能力,通过更有建设性的谈判、协商解决问题,所以就用看上去更有效、其实成本更高的市场竞争,通过导入更多的供应商,让供方市场的竞争更加充分来解决问题。对于那些占据主导地位的大公司,不愿意是主要因素,因为市场竞争在他们看来是见效最快的解决方案;对于没有多少议价权的"小采购"来说,没能力也是不可忽视的原因----因为能力不够,没法通过谈判从供应商那里拿到应得的,就只能导入更多的竞争,制造更加竞争充分的市场环境。那么,对于前者来说,关键是改变心态,解决"不愿意"的问题;对于后者,关键是提升能力,解决"没能力"的问题。但是,在短期效益驱动下,前者不愿改变心态----公司做大不就是为拥有更大的议价权,有了这样的议价权不用,跟锦衣夜行有什么不同?后者不愿提升能力----增加高资质的员工需要时间,而且成本是明的;导入竞争虽然代价更高,但成本是暗的。这都是为短期利益牺牲长期利益。

这两种情况在国内都很普遍。企业发展要上台阶,你就不能光靠市场竞争,更重要的是要靠管理。市场竞争就不能是管理供应商的唯一工具。

上海/深圳培训计划

2018年11月中旬,我计划回国内,在上海、深圳两地第214到219次推出专题培训


  1. 供应链的三道防线:需求预测、库存计划和供应链执行,上海,11月16日(周五)| 深圳,11月23日(周五)
  2. 供应链的全局观:跨职能协作、成本控制和库存优化,上海,11月17日(周六)| 深圳,11月24日(周六)
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刘老师:

看了您的文章,有一点疑虑:

同一个产品选择两个和多个供应商用ABC法分配是许多生产型企业共用的手段,目的是为了规避风险,您的观点感觉有点倾向于独家供应商,利于后期的降价(这也是公司节流的关键之一),但是这样会有很大的风险,请问如何在风险和这种降低成本之间比较好的做一个平衡?

写的非常棒,有些问题不是表面上看起来那样,要深究原因才能最终解决。

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-07-08 07:52July 8, 2015 7:52 AM

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