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刘宝红

供应链管理专栏

苹果:表面上是产品的成功,实际上也是供应链的成功

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当年乔布斯回归后,身处逆境的苹果是怎么起死复生的?这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的过程。十几年来,苹果的供应链管理一方面不断做强,自己这块饼逐渐做大,与研发、营销能够相提并论;另一方面,苹果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸,与研发和营销的集成度不断提升。可以说,苹果的成功过程,表面上是产品的成功,其实也是供应链职能上台阶的过程。

让我们先回顾一下苹果的历史。

1985年,作为苹果的创始人,乔布斯与CEO斯卡利之间的矛盾愈演愈烈,不可调和。董事会站在CEO一边,乔布斯愤而离开苹果。今天,在能看到的文章中,几乎都是异口同声,替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的,看看他的"成绩单"就知道了:自苹果1980年上市以来,5年时间,纳斯达克大盘上升了约50%;而乔布斯带领下的苹果呢,股价则下跌了快一半。从商业角度看,乔布斯没法给股东回报,走人是再正常不过了的。

图1:从商业角度看,1985年前的乔布斯是失败的:苹果股价远不及大盘表现

数据来源:www.google.com/finance

离开苹果后,乔布斯创立了NExt,开发出一款计算机,好坏不得而知----产品成本太高,售价好几千美金,就根本没卖掉几台,自然就没人在意性能的好坏了。他在"流放"的整个12年期间都没赚到什么钱,反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了,只能说是又一个商业上的失败。

而在乔布斯离开苹果的头七年,苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了,如果历史定格在这里的话,乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表:他们精于从0到1,即开发出个好产品;但弱于从1到N,即一遍遍复制,把产品以低成本、高速度的方式复制出来,赚了N多钱给股东优厚的回报。

图2:乔布斯离开后的头7年,苹果股价显著超过大盘表现

数据来源:www.google.com/finance

从0到1考验的是研发,而从1到N考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败,就是因为供应链管理跟不上,虽然有好产品,但产品和运营成本做不下来,直到遇到了库克,也是他的继任者。库克是个供应链专家,在IBM、康柏历练多年,深知如何管理供应链,把成本做下来、速度做上去。

1997年,乔布斯重回苹果后,一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来,以后的故事大家都耳熟能详:乔布斯继续聚焦从0到1,开发出一个又一个的好产品,个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔;库克专攻从1到N,打造了世界一流的供应链,高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘,苹果也变成了世界上最值钱的公司。

人人都知道,苹果成了世界上创新力最强的公司;但并不是人人都注意到,苹果也同时连续8年,在Gartner的全球供应链25强上占据榜首位置。所以,就苹果的复兴来看,表面上是乔布斯的励志故事,其实是个完美的供应链案例,凸显了供应链对公司的价值。

图3:库克加盟,好产品加上好供应链,苹果的股价便一骑绝尘

数据来源:www.google.com/finance

库克刚加盟时,苹果的供应链可以说是一地鸡毛,异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却短料连连,千呼万唤从亚洲催料,空运到欧洲;赶工加急,组装成品,加急发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱:钱都给了航空公司。与需求管理(营销)和产品管理(设计)相比,苹果的供应链不但在能力上不能相提并论,而且与营销和设计的集成度非常低,是典型的只会低头拉车、不会抬头看路,整天围绕订单转,在公司的地位可想而知。

加盟苹果后,库克秉承IBM和计算机行业的最佳实践,开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等,让苹果走上轻资产之路。在展示了自己的价值后,供应链在公司的地位显著提升,并为iPod等顶级产品的成功导入、量产做出了巨大贡献。

iPod之后,iPhone和iPad成了苹果供应链更大的用武之地。这些新产品用了大量的高新技术,很多都是苹果首次批量使用。因为苹果是典型的轻资产经营,几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供应商合作开发:苹果做产品设计、供应商做工艺设计,而供应链呢,则作为苹果与供应商之间的桥梁,成功地对接了产品设计与工艺设计,确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来,并且确保苹果的利益。

比如iPhone的触摸屏等关键零部件,苹果在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到触摸屏成了大众商品,竞争对手可以买了,苹果又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,其实是由竞争对手补贴,来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价,竞争对手很难击败,跟成功的供应链运作分不开。

在导入这些新产品的过程中,苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面,帮助设计优化产品设计,把产品的成本在设计阶段就控制下来,力争产品层面的优化。而随着苹果业绩蒸蒸日上,成为世界上市值最高的企业时,苹果的供应链做大做强,为自己在公司里赢得一席之地,与需求管理(营销)、产品管理(设计)一道成为公司的三大战略职能,而且三者之间高度集成。

图4:苹果的战略供应链之旅

图片来源:SCM World Apple and Amazon: Lessons for the Rest of Us, November 2012

苹果也清晰地呈现了供应链的三个发展阶段:从只会干活(执行)不会看路(计划),到不但能做到(执行)而且能想到(计划),再到不但会干粗活(执行)而且会算细账(分析)。简单地说,就是三会:会干活、会计划、会算账。

先说会干活。苹果的每一个产品都堪称完美无瑕的艺术品。这表面上看是设计的成果,其实可别忘了,不管多完美的设计,都得完美的制造来实现。苹果产品中的每一个完美的细节,后面都是供应商数不清的汗水。相信很多人读过这样的报道,乔布斯在台上发布最新产品,大获成功天下惊,聚光灯不停地闪烁之际,观众席就有供应商的老总在失声痛哭----苹果对细节的要求堪称严酷,供应商都是经过千幸万苦,克服种种质量、技术问题才能达到目标,其中的酸甜苦辣不是经历者不会知道。而供应商后面了,又是苹果的供应链团队。秉承库克的工业工程背景,他们是行动派的忠实信徒,相信好东西是做出来的,而不是说出来的。我在亚利桑那州立大学商学院的校友中,光中国人就有五六个在苹果管理供应链,这些人每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实。能干活、会干活,这就是执行力。魔鬼出在细节里。把每一个细节处理好,都离不开脚踏实地的实干精神。

再说会计划。华为的Mate 7导入后,需求大增,供应链没法及时响应,造成长时间的短缺。这表面上看是供应链没做到,其实是没想到:在产品的需求计划中,对产品大卖、成为爆款的情况缺乏预计,当然就缺乏切实可行的应对方案。苹果的新产品导入中,时不时有"饥饿营销"的情况,但短缺的解决速度就快多了。作为一个供应链专业人士,你当然不相信那是真的"饥饿营销"----有需求的情况下,能满足的当然就去满足,放着能做的生意不做,只有傻子才玩吊消费者胃口的游戏。苹果供应链的及时响应,表面上看是执行得力,其实是精密的计划。要做到,先得想到。没做到的,往往是没想不到的:没有计划各种可能出现的情况,就不会有相应的应对方案,在事情发生时自然就没法应对。

苹果在产品上的创新性、早期的"海盗"形象和乔布斯的牛仔裤,往往掩盖了这样一个事实:这是一个职业经理人运行的公司。从库克成为乔布斯的二把手,一直到苹果的CEO,职业经理人在苹果的作用历来被低估了。而职业经理人做什么?做管理。管理是什么?计划+控制:先围绕业务目标做计划,再围绕计划做执行,根据执行的反馈来调整计划。所以,这里的核心是计划。苹果的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界很难知道它是如何做计划、如何做执行的。但别忘了,你所看到的一切貌似执行的结果,其实都是计划出来的。

最后我们说会算账。熟悉库克的人知道,库克是个数据控,花在Excel表格上的时间估计比任何别的地方都多。用Excel表格干什么?做分析。直观地讲,就是算账。算好账,支持研发和营销,让华尔街的投资者满意。为什么呢?供应链是公司的半壁江山,它雇的人最多、花的钱最多、控制的库存最多,对公司的大部分成本负责。供应链的一举一动都影响到公司的成本,从而影响到盈利,以及公司的股价。最基本的供应链只会干活,好的供应链既会干活也会计划,顶级的供应链不但会干活、会计划,而且要会算账,通过算账把自己与公司的财务结果挂起钩来。苹果是华尔街的宠儿,其一举一动当然也在华尔街的雷达之上。要保持季复一季、年复一年地递交稳定的财务结果,供应链得分析各种开支,承诺成本的目标,与营收目标一起生成公司的利润目标。这时候,供应链早已超越与供应商讨价还价的阶段,成为说着公司的财务语言、确保公司财务绩效的主力。

苹果供应链的成功再一次证明了,在一个公司,尤其是技术公司,因为有一流的工程师,开发出一流的产品,才能生存;但光有好产品还不够,如果没法把质量做上去、把成本做下来,再好的产品也没法在市场上竞争----好产品加上好供应链,企业才能从优秀到卓越:供应链成了企业的战略职能。

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此日记由 刘宝红 发表于 2015-12-14 17:59December 14, 2015 5:59 PM

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