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好坏SKU:高乐氏控制产品复杂度

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高乐氏总部位于加州奥克兰,是全球领先的消费品制造商,主营卫生、家庭、生活用品等。该公司2021财年的销售收入为73亿美元,全球有9000多名员工,在25个国家和地区运营。

像很多公司一样,高乐氏的销售希望做每一个地方、每一个人的生意,把每一个产品放到每一个货架上,这意味着产品线长,产品的规格、型号、库存点多。比如同样的洗洁精,针对不同的渠道、地域、客户群体,会有多种不同的包装、容量、标识等。这都导致库存单元(SKU)大增,规模效益下降,单位成本上升。

高乐氏就开发了一套决策流程,制定一些简单法则,来精简SKU,控制产品复杂度(如图1)。

首先,我们得问一个根本性问题:企业为什么要存在?答案只有一个:股东回报。这并不是说客户、员工、社区不重要,但离开了回报,股东就不愿意投资,这企业就不会存在;皮之不存毛将焉附,所有别的目标也就成了空话。

一个SKU,如何才能给股东更好回报?要么能够盈利(利润),要么能够冲量(销量),两者都不满足的话就要精简。利润很直观,不用解释。有些产品赚钱少,甚至不赚钱,但可以冲量,以维持市场份额,分摊渠道和供应链的固定成本,给其他业务带来客流量,淡季的时候养活工厂和员工等,所以也有存在的理由。

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1:SKU要么得能冲量,要么得能盈利

来源:Operations Executive Board

当然产品有大品牌、小品牌之分,相应的利润、销量门槛也应该不同。

对于大品牌,如果一个SKU的年度销量少于15万箱,而且盈利低于30万美金,那么就是坏SKU,要么采取措施改进绩效,要么下架。对于小品牌,年销量的门槛为7.5万箱,盈利的门槛为15万美金。这样,对于每个产品的众多SKU,就可以计算出其好坏的比例来,并作为一个绩效指标来管理。比如产品A有100个SKU,其中有76个能达到销量或利润门槛,所以好SKU的比例为76%,坏SKU的比例为24%。

作为一个公司,高乐氏定期评估好坏SKU的比例,及时做出整改措施。比如在图2中,产品A的坏SKU比例先是下降,然后上升,随后又下降。这或许是个新产品,先是第一季度小范围上市,销售情况不错(表现为坏SKU比例下跌),然后决定大面积上市(二、三季度),导入更多的SKU。或许是面铺得太广,或许是促销工作不到位,总体销售不佳,表现为坏SKU的比例上升。于是采取措施,比如加大宣传力度,或者是下架一些SKU,促成坏SKU的比例在第四季度大幅下落,表现逐渐向产品B靠拢----产品B的坏SKU一直呈下降趋势。

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2:坏SKU的比例趋势

来源:Operations Executive Board

在产品的复杂度控制上,高乐氏的案例有几点值得借鉴。

1.清楚、易懂的复杂度门槛。一个产品存在,要么能盈利,要么能冲量,就这么简单,相应的门槛值根据大品牌、小品牌适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、设计、产品管理、财务和供应链等多个职能,再加上产品线、事业部、总部等不同层次,清楚、简单的门槛指标对跨职能沟通至关重要。

2.清晰的责任体系。在业务方面实行事业部负责制,责任人是事业部的老总;在流程方面实行供应链负责制,责任人是供应链计划经理。具体地讲,供应链计划经理对过程负责,定期计算好SKU、坏SKU的比例,引导事业部和各职能采取行动;事业部的领导对结果负责,通过提供足够的资源和支持来贯彻执行,实现降本和盈利目标。

3.有清晰的年度目标。每类产品的"坏SKU"有年度指标,由SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席,供应链计划总监领导日常工作。清晰的年度目标从根本上解决了"愿不愿意"的问题,并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。

在产品的复杂度上,营销、产品、设计等需求端职能只管生,不管养;真正养的人是供应链----他们得一遍又一遍地计划、采购、生产、配送,以及售后服务,最熟悉相应的成本和其他不良影响,因而更有动力来精简产品。这就是为什么在高乐氏案例中,供应链(确切地讲,是供应链的计划)扮演关键角色,比如量化指标,负责日常工作,跟进执行等。

在一个本土电商,情况也类似:产品的上线主要由销售定,销售在上新品时面面俱到,SKU泛滥;下线则主要是供应链驱动,比如每隔一个季度,供应链就梳理在售的产品,对销量不好的做调整等,在复杂度控制上扮演主导角色。

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此日记由 刘宝红 发表于 2024-03-26 04:00March 26, 2024 4:00 AM

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