高乐氏总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费品制造商，主营卫生、家庭、生活用品等。该公司2021财年的销售收入为73亿美元，全球有9000多名员工，在25个国家和地区运营。
像很多公司一样，高乐氏的销售希望做每一个地方、每一个人的生意，把每一个产品放到每一个货架上，这意味着产品线长，产品的规格、型号、库存点多。比如同样的洗洁精，针对不同的渠道、地域、客户群体，会有多种不同的包装、容量、标识等。这都导致库存单元（SKU）大增，规模效益下降，单位成本上升。
高乐氏就开发了一套决策流程，制定一些简单法则，来精简SKU，控制产品复杂度（如图1）。
首先，我们得问一个根本性问题：企业为什么要存在？答案只有一个：股东回报。这并不是说客户、员工、社区不重要，但离开了回报，股东就不愿意投资，这企业就不会存在；皮之不存毛将焉附，所有别的目标也就成了空话。
一个SKU，如何才能给股东更好回报？要么能够盈利（利润），要么能够冲量（销量），两者都不满足的话就要精简。利润很直观，不用解释。有些产品赚钱少，甚至不赚钱，但可以冲量，以维持市场份额，分摊渠道和供应链的固定成本，给其他业务带来客流量，淡季的时候养活工厂和员工等，所以也有存在的理由。
图1：SKU要么得能冲量，要么得能盈利
来源：Operations Executive Board
当然产品有大品牌、小品牌之分，相应的利润、销量门槛也应该不同。
对于大品牌，如果一个SKU的年度销量少于15万箱，而且盈利低于30万美金，那么就是坏SKU，要么采取措施改进绩效，要么下架。对于小品牌，年销量的门槛为7.5万箱，盈利的门槛为15万美金。这样，对于每个产品的众多SKU，就可以计算出其好坏的比例来，并作为一个绩效指标来管理。比如产品A有100个SKU，其中有76个能达到销量或利润门槛，所以好SKU的比例为76%，坏SKU的比例为24%。
作为一个公司，高乐氏定期评估好坏SKU的比例，及时做出整改措施。比如在图2中，产品A的坏SKU比例先是下降，然后上升，随后又下降。这或许是个新产品，先是第一季度小范围上市，销售情况不错（表现为坏SKU比例下跌），然后决定大面积上市（二、三季度），导入更多的SKU。或许是面铺得太广，或许是促销工作不到位，总体销售不佳，表现为坏SKU的比例上升。于是采取措施，比如加大宣传力度，或者是下架一些SKU，促成坏SKU的比例在第四季度大幅下落，表现逐渐向产品B靠拢----产品B的坏SKU一直呈下降趋势。
图2：坏SKU的比例趋势
来源：Operations Executive Board
在产品的复杂度控制上，高乐氏的案例有几点值得借鉴。
1.清楚、易懂的复杂度门槛。一个产品存在，要么能盈利，要么能冲量，就这么简单，相应的门槛值根据大品牌、小品牌适当调整。产品的复杂度控制涉及营销、设计、产品管理、财务和供应链等多个职能，再加上产品线、事业部、总部等不同层次，清楚、简单的门槛指标对跨职能沟通至关重要。
2.清晰的责任体系。在业务方面实行事业部负责制，责任人是事业部的老总；在流程方面实行供应链负责制，责任人是供应链计划经理。具体地讲，供应链计划经理对过程负责，定期计算好SKU、坏SKU的比例，引导事业部和各职能采取行动；事业部的领导对结果负责，通过提供足够的资源和支持来贯彻执行，实现降本和盈利目标。
3.有清晰的年度目标。每类产品的"坏SKU"有年度指标，由SKU指导委员会批准设立。该委员会由CFO任主席，供应链计划总监领导日常工作。清晰的年度目标从根本上解决了"愿不愿意"的问题，并把产品的复杂度控制纳入运营指标体系。
在产品的复杂度上，营销、产品、设计等需求端职能只管生，不管养；真正养的人是供应链----他们得一遍又一遍地计划、采购、生产、配送，以及售后服务，最熟悉相应的成本和其他不良影响，因而更有动力来精简产品。这就是为什么在高乐氏案例中，供应链（确切地讲，是供应链的计划）扮演关键角色，比如量化指标，负责日常工作，跟进执行等。
在一个本土电商，情况也类似：产品的上线主要由销售定，销售在上新品时面面俱到，SKU泛滥；下线则主要是供应链驱动，比如每隔一个季度，供应链就梳理在售的产品，对销量不好的做调整等，在复杂度控制上扮演主导角色。
评论