2024年7月现场公开课(第470-479期)

供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案上海(7/5,周五);深圳(7/12,周五)

需求预测和库存控制:一个实践者的角度—上、下上海(7/3-4,周三、周四);深圳(7/13-14,周六、周日)

战略采购和供应商管理:一个实践者的角度—上、下上海(7/6-7,周六、周日);深圳(7/10-7/11,周三、周四)

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消除信息不对称,应对牛鞭效应

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牛鞭效应是指需求变动沿着供应链传递时会层层放大,造成各种短缺和过剩问题,长期以来一直是学术界和工业界的研究重点。根据斯坦福大学李效良教授(Hau Lee)及其同事的研究,牛鞭效应有四大主要成因,背后都能看到信息不对称的影子,让我们一一介绍如下。

成因1:多重需求预测。

企业在预测需求时,会加一定的安全库存或富裕系数,以应对变化莫测的需求和可能的供应中断。预测和安全库存一道,形成给下一环的订单,成其预测的基础。下一环在做预测时,也会加上一定的安全库存或富裕系数。依次类推,多个环节的偏差累计下来,就是十分可观;越是远离需求,业务变动也越大。

有些预测方法也会系统地扭曲需求。比如前三个月的趋势是每月递增10%,那么第四个月的预测也将递增10%。但需求增长不是无限的,总有一天实际需求会降低,这差额就成了多余库存。如果供应链的各个环节都采用同样的预测方法,这种系统性的放大就会非常明显,累计误差就会很大。

应对措施呢,就是避免各个环节独立做预测,从而避免多重预测。在公司内部,就是销售与运营计划(S&OP);在公司之间,就是协同计划、预测和补货(CPFR),变多重预测为一重预测,在我的《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》一书中会详细谈到。

成因2:批量生产、采购。

为了达到生产、运输上的规模效应,厂家往往批量生产或采购,以积压一定库存为代价,换取较高的生产效率和较低的生产、物流成本。比如需求是10个,最小起订量是100个,那就订100个。但供应商不知道我们的真实需求是10个,而是按照订单的100个准备未来的产能、库存。

以前我管过的一家钣金供应商,都关门停业几个月了,还没用掉生产积压的数种机箱,主要原因就是大批量生产。这背后其实也是因为供应链的刚性。丰田体系提倡的精益生产、柔性制造中,一大根本目就是降低对批量的依赖,提高供应链的灵活性的同时,也有助于减小牛鞭效应。

精益制造之外,另一应对措施就是用多少买多少,这对小批量行业尤其重要。或许有人会说,低于最小起订量的话供应商不愿意卖给我们。这是瞎说:只要你愿意付钱,供应商半个半个都愿意卖给我们。之所以讲这些,是因为我们要么花明钱,用多少买多少,单价高但库存呆滞少;要么花暗钱,批量采购,单价虽然低,但最后形成呆滞浪费。

这后面也有绩效考核的影子。在更低采购价的单一指标驱动下,采购倾向于大批量买进;在产能利用率的单一指标驱动下,生产倾向于大批量生产。两者的共性呢,都是在牺牲库存。这可通过更加均衡的考核来应对,比如有些企业让采购背原材料的库存指标。

成因3:价格促销。

厂家为短期效益,常常会推出各种促销措施,其结果是买方大批量买进而导致库存积压。促销使市场需求更加不规则,人为加剧了需求的变化,严重影响整个供应链的正常运作,在电商、零售业尤为显著。

当这样的促销没有通知供应链伙伴时,后果会更糟糕。

比如零售商在促销,给制造商几个大订单;制造商不知道这是一次性需求,还以为是产品的销量好,就拔高预测、增加产能、库存,并驱动供应商和供应商的供应商来同样响应;促销停止了,零售商的订单量就降下来了 ,但制造商、供应商的库存、产能已经加上去了,需要一段时间才能消化掉。

大量研究表明,价格促销只是"寅吃卯粮",把未来的需求提前,或者把现在的需求推后,到头来整个供应链很难从中获利,人为导入的波动反倒造成更高的成本。

当然,存在的都是有原因的,促销的助推器就是"活在当下"的企业绩效考核体系。月度指标、季度指标、年度指标的驱动下,促销就成了销售利器,渠道就成了压货的重灾区。

树欲静而风不止,即使你不促销,竞争对手会啊。猪队友可怕,猪同行更可怕----你不发狂他们发狂,然后就是互相伤害。结果呢,就是把原本比较平滑的供应链,人为整出一个又一个的波峰、波谷,而波峰跟波谷之间的沟壑呢,就得一堆堆的库存、产能来填平。

那怎么办?最简单的就是及早规划,让供应链伙伴及早知道,有充分的时间来准备,以平滑促销带来的影响。而最根本的解决方案呢,就是不促销。

比如在美国,我们很少看到苹果促销,连"黑色星期五"也不例外;有的只是给学生的常年折扣,以及返校季的礼品卡。再比如沃尔玛在美国也不促销,而是采取"天天低价",把花在促销上的钱以低价的方式直接给消费者。

当然,如果消费者已经在习惯了促销,你还不能简单地拷贝"天天低价",不然可能死得更惨,美国百货巨头杰西潘尼(JCPenney)就是活生生的例子。

2012年,杰西潘尼业务不佳,就把苹果的零售业务高级副总约翰逊给挖了过来,担任CEO。约翰逊一手打造了苹果的零售业务,头顶耀眼的光环,一到杰西潘尼,就开始导入苹果不促销的做法,结果一年下来,销售额下降29%,净亏损接近10亿美元,约翰逊就只好卷铺盖走人。

约翰逊失败的原因很多,其中不可忽视的是消费者的习惯:杰西潘尼的老顾客们都习惯于促销,即使已经给他们"天天低价"了,他们还是在等着继续打折呢。这也是"路径依赖",短期内要改变很困难。当然,消费者心理深似海,我不敢冒充内行,所以就此打住。

成因4:理性预期。

如果出现供不应求,且可能持续一段时间,厂家给供应商的订单可能大于其实际需求,以期供应商能多分配一些库存和产能,但同时也传递虚假需求信息,导致供应商错误地解读市场需求,从而过量生产。

比如这次你的需求是100个,给供应商100个的订单,供应商打6折,给你供货60个。下次你的需求还是100个,那就给供应商200个的订单,希望6折后能满足你的需求。可供应商已经没法6折了,只能3折。那下下次的订单呢,就变成300个,尽管实际需求还是100个。

这里的关键是供应商不知道你在博弈,或者知道博弈但不知道究竟博弈多少,就参考订单的数量来计划产能和分配库存,埋下了过度扩张、过度生产的种子。随着市场供需渐趋平衡,有些订单会被取消,导致供应商多余库存,也使供应商更难判断需求趋势。等搞清已经为时过晚,成为又一个"计划跟不上变化"。

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短缺时的过激反应,为牛鞭效应推波助澜

分享一点我自己的经历。

2006年前后,全球金属短缺。当时我的老东家采购一种特种铝锭,正常交期是13周。短缺开始时,冶炼厂说交期得18周,我们的第一反应就是再加订一个铝锭。短缺的恐慌传播开来,人人都这么做时,冶炼厂说18周已经不够了,需要26周。我们的反应就是马上下发第三个铝锭的订单。

人人都这么干,冶炼厂虽然知道有博弈的成分,但不知道博弈究竟有多大;刚开始扛着不加产能,但架不住订单雪片般地飞来,销售、客户端的压力越来越大,于是就走上了产能扩张的路。重资产的扩张周期很长,意味着短缺要持续很长时间;短缺持续地越长,需求端越是动物本能地拔高预测、拔高订单来应对。

你知道,所有的行业性短缺,最后都会以过剩结束。就拿我的老东家来说,冶炼厂的产能最终总能加上去,那3个铝锭都送来了,发现手头的库存两三年都用不完了,于是就捂紧钱袋子,不再给冶炼厂订单。人人都这么做,冶炼厂一看,世界末日到了,先是减少班次,然后裁员,最后是关停并转,走上了"去产能"的艰难征程。

钢铁、煤炭、水泥、化肥、新能源,这些行业的共性是基础产业,远离最终消费者,在供应链的后端,而且是重资产运作,要加产能不容易,要消化产能也很难。此外,这些行业的从业公司大多以国营为主,或者是政策扶持的新兴企业(比如光伏、新能源),整体管理粗放,就成了接下来"去产能"的重灾区。

好不容易产能"减肥"成功,市场库存也消化得差不多了,却发现又进入了短缺状态:库存下降,订单交期就拉长;采购方过激反应,就开始拔高预测,多下订单;供应方伤疤刚好还记着痛,先是扛着不加产能,但架不住订单雪片般飞来,竞争对手可能先走一步的风险,最终就又走上产能扩张之路。

那怎么办?短缺时的分配,不能基于客户现在给的订单量,而要按照短缺前客户所占的需求份额。比如在短缺前,某个客户占总需求的比例为20%,那么不管客户现在给多少订单,手头的库存就分配20%给这个客户。这抑制了信息不对称下客户操纵订单的冲动。

这也是为什么在决定扩张产能时,那些有经验的企业不会简单地参考客户的在途订单量。或许有人会问,这经验从哪里来?以前吃的亏,受过的罪,交过的学费。

对于采购方来说,我们要避免"动物本能"做计划。也就是说,行业性的短缺下,供应商的整体产能不足,我们不是本能地拔高需求预测、拔高安全库存来应对。毕竟,供应商没法送货,不是因为我们给的订单不够,而是因为它们没产能、没库存。我们拔高了计划水位,供应商还是没货给我们,解决不了短缺,但注定会造成过剩。

7月供应链系列现场公开课

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2024-03-25 05:38March 25, 2024 5:38 AM

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