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供应商早期介入设计

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或许有人会说,供应商早期介入设计的概念很好,但很难实施。其实这主要是个心态问题。在供应商管理上,人们的定势思维是必须通过导入竞争来管理供应商,觉得供应商一旦早期介入设计,这生意就是他们的了,价格就很难谈。其实人类天生就是解决此类问题的能手,关键就在于我们是否意识到这点,把我们天生的能力发掘出来。比如对女孩子来说,谈朋友的时候小伙子们是言听计从,结婚后小伙子算是"百年农奴翻了身",但聪明的太太们还是有办法让"原形毕露"的先生们做她们想让做的事。她们的解决方案也很少是"你不听我的,我再找一个,给你增加竞争"。再比如说大多家庭都只有一个孩子,孩子不听话,我们的解决方案也绝不是再生一个,给他们制造竞争;或者把孩子赶出家门,把他们"淘汰"掉。不管是多调皮的孩子,只要方法得当,我们总能让他们做我们想让做的。

或许有人说,这太理论了,公司跟公司间的关系是两回事。其实未必。日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们只跟数量有限的供应商合作。供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了,但在目标成本和长期合作关系的约束下,供应商还是会积极配合,实现采购方的目标。对于采购方来说,如果供应商在这个产品上不够配合,那它在下一个产品得到的业务就会减少。所以对供应商来说,在长期关系下,不配合的成本还是很高。

这在一些高技术行业尤其如此。比如在半导体设备行业,我从业十多年,习惯于跟独家供应商打交道:供应商较早介入设计,而且一旦介入,这生意就基本注定是他们的,看上去采购处于弱势,其实未必----在这个具体的产品上,采购方的确是没多少议价权,但在下一个产品上,他们可以决定不把这个供应商设计进来。采购方淘汰一个供应商可能得510年(大致一代产品的生命周期),但供应商要打入一个新客户,没个三五年也几无可能。双方是有矛盾,尤其是在价格谈判和年度降本上。但在互相依赖的现实下,双方最终都会理性地处理问题,努力朝双赢方向发展。

越是复杂、技术含量高的行业,产品设计与工艺设计越紧密,供应商早期介入就越重要。比如在飞机制造行业,一款机型从研发到量产动辄成十年,投资成百亿美金,产品设计复杂,工艺设计也复杂,专业化分工很细,采购方与供应商需要密切合作,供应商早期介入就是其一。在研发787时,波音向前迈了一大步,把系统、子系统和模块的设计外包给一级供应商,由他们负责产品设计和工艺设计。在电信行业, AT&T(美国电话电报公司)推行供应商早期介入,在技术开发阶段就只选择两个供应商,在保持一定竞争的同时,也能够深度合作。他们对供应商的期望也不仅仅是提供产品,而且是提供解决方案。

在处理供应商早期介入问题时,一定要理性。对于采购方来说,理性意味着你得承认供应商有赚取合理利润的权利。这看上去是大实话,是常识,但常识并非常行。在一些本土企业,有些人的心态是见不得供应商赚钱----如果赚了,采购就好像是失职的----采购的任务就是确保供应商少赚点。这就如乡下形容有些富人心态时说的"见不得穷人家的孩子端碗(有饭吃)"一样。在这种心态主导下,很难与供应商建立长期共赢关系。当供应商的合理利润与采购方的降本目标抵触时,解决方案就是在谈判降价一条路上走到天黑,而不是追求高阶段降本,即超越谈判降价,上升到通过流程优化和设计优化来降本。

流程优化包括生产工艺的优化,看上去是供应商的任务,其实供应商独自没法完成(否则为什么就不完成呢?)----他们有的技术和管理力量不够,需要采购方帮助,比如推进精益生产;有的需要获得采购方的许可,才能改动生产工艺,因为任何变动都意味着风险。同样,设计优化看上去是采购方的任务,但采购方没法独立完成----想想看,哪一个研发人员不愿意设计出功能又齐全、生产成本又低的产品?如果他们能够优化产品设计的话,为什么不优化呢?根本原因是研发人员不熟悉生产流程,需要供应商反馈生产流程上的经验。

正因为如此,有时候研发人员优化设计反倒起反作用。比如有个公司生产太阳能灯具,为了节省太阳能板,研发人员精确地计算每款灯需要的太阳能板面积,能少用就少用。这表面上节省了太阳能板,但成了供应商生产时的噩梦:太阳能板不同于玻璃,不能随便切割;太阳能板按照标准尺寸分割,如果不是标准尺寸,切割就很麻烦,花掉很多人力,良率也受到影响。更糟糕的是,每个灯具都设计一种尺寸的太阳能板,量很分散,规模效益就没了,倒不如都用标准尺寸,虽然料上有浪费,但加工和采购总成本反倒更低。

再比如说在建筑行业,有的设计师为了节省钢材,就严格按照最佳配料来设计,能用8号钢筋的就不用10号。结果配料单上有8号、10号、12号钢筋,虽说最省料,但施工起来就麻烦了:这些钢筋的料号那么接近,工人难以辨认,经常放错;如果把12号的错放为8号倒没什么大问题,但把8号的错放为12号则可能有质量隐患。放错了再换,来回折腾,成本挺高,倒不如都设计成12号钢筋,材料和人工的总成本反倒最低。

我说这些,是为解释一个简单的道理:离开工艺设计的反馈,产品设计很难优化。供应商拥有的生产工艺知识,是产品设计的宝贵知识。在设计阶段早期纳入关键供应商,是优化产品设计的重要举措。

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文章后面的两个例子举得真好!谢谢您!

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此日记由 刘宝红 发表于 2014-10-14 13:52October 14, 2014 1:52 PM

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