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刘宝红

供应链管理专栏

供应链管理的起源:你不能不提日本

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提起供应链管理的起源,可以说是众说纷纭 。有的说是需求的多样化,有的说是对低成本的诉求,有的说是贸易的全球化。这些都有道理,但都没有触及到最根本的原因:日本。上世纪80年代以来,日本制造业给美国沉重的打击,促使美国系统地学习日本的做法,总结并完善了供应链管理理论,以及成套的做法。

总体而言,美国企业以契约为基础,讲究清楚的界限和个体优化;日本企业以关系模式为特点,讲究供应链伙伴之间的协作和全局优化。供应链管理在美国的兴起,其实是契约经济模式被关系经济模式强烈冲击后,美国的"师夷之技以治夷"。所以,供应链管理可以说是个日本概念。如果读美国最近三十余年来的文献,日本的影子随处可见,比如长期关系、精益生产、JIT,都是典型的日本实践。对我们来说,供应链管理之所以像个西方概念,根本原因是美国系统地研究、总结了日本的实践,整理出成套的方法论。这就如全面质量管理本来是个美国概念,后来由戴明博士导入日本,在日本发扬光大,反倒让人觉得是个日本实践一样。

上世纪80年代,从汽车到家电到半导体,从消费品到工业品到航天航空,日本全面超越美国,质量好、价格低、速度快,每样都是美国的噩梦。时过境迁,我们很难想象当年美国对日本的恐惧:从政府到工业界到普通老百姓,都是一副大难临头的末日感。于是美国政府就屡屡拿贸易壁垒、日元汇率、政府资助做说事,说日本制造贸易壁垒、限制进口,说日元汇率偏低,说日本政府资助企业,进行不公平竞争。可以说,这些年来美国扣在中国头上的帽子,日本都戴过,而且戴的时间更长。想想看,当年的日本是硬生生地从美国企业口里夺食,在汽车、家电、半导体等众多领域与美国直接交锋,你就能想象,竞争该有多么激烈。直到日本进入"失去的二十年",日本对美国的威胁日渐减弱,美国的注意力才逐渐转离日本。相对而言,中国企业与美国企业的互补性更强,美国专注高科技、高附加值的产品,我们更多的是劳动密集、低附加值领域,美中经济矛盾相比当年的美日矛盾较小。

三十多年过去了。我们知道贸易壁垒、汇率政策、政府补贴即便有,影响的也只能是价格,并没法解释一个根本问题,那就是日本产品的质量好。就拿汽车来说,十几年前我在亚利桑那州立大学读商学院,楼下住的乔治是个美国兄弟,有一次闲聊,聊着聊着就聊到了汽车,这老兄突然开始发飙,说以前通用汽车这帮家伙制造的哪叫车呐,开个三五年就散了架----估计乔治当年给害苦过,有切身之痛。而当年丰田打入美国的一些车型,比如凯美瑞,块头小小的,开了二十几年还在路上跑。这是2000年前后的事儿。当时我们做学生,买二手车,都喜欢买日本车。同样十年左右的车龄,美国车基本处于报废状态,一两千美金就能买一辆,买来就得三天两头地修;而日本车呢,虽说动辄四五千美金,但买来后极少需要维护。新车也是。直到今天,在美国,同类型的新车,尽管日本车的价格显著高过美国车,但人们就是愿意买日本车。

美国的政客们有的傻,有的装傻,对这些视而不见,继续拿着各种贸易大棒对付日本;但美国的企业家一点也不傻,他们就从企业运营的角度来研究日本同行,试图理解质量差异的根源,发现日本企业有几个特点:(1)日本企业以长期关系为主,比如爷爷一辈在一起做生意,孙子一辈还是,而美国以短期关系为主。短期关系下,买卖双方经常博弈,交易成本高,供应链上单兵作战,协作度低,以局部的个体优化为目标。(2)日本生产以小批量、多频次为特点,周转周期短;美国企业以大批量、小频次为特点,周转周期长。(3)日本企业一般跟数量有限的供应商合作,规模效益明显,关系稳定;美国企业则是普遍的"多子多福",主要依赖市场竞争,跟数量众多的供应商合作,采购额分散,规模效益低下。打个比喻,如果说美国还是渔猎经济的话,日本则早已进入农牧经济阶段。我们知道,农牧经济比渔猎经济更先进,美国企业竞争不过日本企业也就不难理解了。

日本企业是团体作战,美国企业是单兵作战,这跟美日的不同文化背景有关。在日本,长期关系下,链主企业与伙伴企业之间的关系紧密,配合度高,容易形成合力,一致对外,是关系经济。在美国,传统的关系是基于契约的短期关系,链主企业跟伙伴企业签订合同,然后大家都严格按照合同约定来做,是契约经济。契约经济的好处是可预见性高:合同上写的质量、交期、价格,都可以期望得到,如果做不到的话,罚则也很清楚。但问题是,很多东西是难以量化的,或者即使量化了也会变化,这在契约经济里,双方独立性很高的情况下,调整就挺困难。这种独立运作的方式,用英语中的一句话说,就是arm's length relationship(一胳膊长的关系)----美国文化认为一个人周围一胳膊长的距离是个人空间,人们一般都不会突破,否则就会感到不安(相对而言,亚洲人的个人空间就小多了)----这在合作关系上,就是你把要求列出来,大家签订合同,我严格按照合同执行,给你结果就行,至于我是怎么做的,你不用管(那是我的个人空间)。所以,美国企业单兵作战较多,供应链协作较少。

而传统的日本方式呢,正好相反,买卖双方长期合作,关系稳定,习惯于协作,一起解决问题。比如在产品设计阶段,供应商早期介入,与采购方合作设计,有利于产品设计与工艺设计的交互优化:产品不但要能设计出来(产品设计),而且要能容易地制造出来(工艺设计)----产品设计与工艺设计交替进行,才能促成相互优化,不但设计出功能优秀的产品,而且能够便宜、快捷、高质量地制造出来。这在关系经济里相对容易实现,但在契约经济里就很难。想想看,为什么有契约?因为大家互不信任,所以才用合同来约定、约束双方的关系。同样因为不信任,所以就不会敞开心扉,深度合作。比如在传统的美国关系下,你要参观供应商的生产线,共同解决质量问题,供应商会挺担心,因为你可能学到他们的工艺知识和商业秘密,要么传递给他们的竞争对手,要么逼着他们降价。这就是契约经济下短期关系的根本特点,缺乏互信,大家都在防范。

打个比方。契约经济下,短期关系就如初期约会,小伙子一边约会,一边瞟着旁边走过的小姑娘,一发现更好的就转身去追。想想看,人家女孩子能敞开心扉,把自己的私房钱交给你吗?而关系经济下的长期关系呢,双方关系稳定,目标更加一致,二人同心,其利断金。那时候双方再也不谈合同,因为目标一致,双方都想把事情做好。小伙子再也用不着动不动就打保证、对天发誓----这些都是短期关系下,互信度低的产物,多像美国买卖双方,口头上一再强调长期合作、精诚团结,其实你知道,越是说啥,越是缺啥,就像朝鲜民主主义共和共既不民主,也不共和一样。也就是说,长期关系下,日本企业的供应链伙伴之间深度协作,更能实现整个链条的全局优化,把成本做下来、质量做上去;短期关系下的美国企业还是单兵作战,供应链伙伴之间互信度低、协作度低,局部优化,经常看到的就是"手术很成功,病人却死了"----每个合作伙伴都达到了合同约定,但就是最终产品卖不掉,客户留不住。

美国企业家搞清楚了这点后,就开始系统地学习日本企业。而供应链管理领域的一些基本实践,鲜有例外,都能看到日本企业实践的影子。比如长期关系、供应商早期介入、合作设计、Just in Time(JIT)、精益生产、全面质量管理等,都是美国企业和学术界系统总结日本实践后得出的。所有这些都以深度协作为特点。就拿JIT来说,看上去是稳定的产品流,但没有双方的深度协作、信息共享,就很难做到。这些从技术层面看都不难,关键是大家愿不愿意协作,是个关系问题。或者说,供应链管理的根本是个关系问题:供应链管理中的那些职能,从采购到生产到物流,自从有了企业就有,但供应链的概念却是最近三四十年才有的,就是因为传统的企业运作中,职能与职能、公司与公司的协作度低,单兵作战;而供应链则讲究协同作战,当采购、生产和物流在计划的统一协调下,当供应链伙伴在链主企业的统一协调下运作时,就有了供应链的概念,也就有了超越职能、公司的局部优化,取得供应链范围内的大优化的可能。这就是供应链管理。

如果你看对供应链管理的贡献,日本企业主要在关系领域内,即职能与职能、公司与公司之间愿意协作,并建立协作流程,比如合作设计、JIT等。而美国的贡献呢,则更多的是在IT系统领域,比如MRP、ERP以及其后的电子商务、互联网。或者说,美国的主要贡献是IT工具。有些人一提到供应链管理,往往就想到IT系统。其实供应链的概念核心是协作,而不是IT系统。比如日本的精益生产、JIT等,对信息技术的要求很低,并不需要复杂的ERP系统,通过看板等非常简单、低技术的手段就能实现信息共享。相比之下,这些日本企业的报表等也很少。相反,正是因为协作度低、互信度低,为了控制的需要,企业就需要设计更复杂的流程、编制更多的报表,从而需要更加复杂、强大的IT系统,这都是美国企业的特点。

可以说,供应链管理是美国学习日本,主要通过两种途径:(1)企业直接学习,比如美国企业参观、研究日本企业,进而通过合资、并购等方式深度学习。汽车行业有相当的代表性,比如通用与丰田合资成立NUMMI,福特并购马自达等,这都深刻地影响了美国企业。(2)企业、政府资助系统的研究项目,比如当年密西根大学研究日本汽车供应链,MIT研究日本精益生产,美国高级采购研究中心(CAPS Research)研究日本的长期合作关系等。这些研究从形而下上升到形而上,系统地分析、总结了众多的日本实践,让供应链管理上升到理论高度。供应链管理的很多词汇也是这个时候传播开来的。

在美国历史上,这么系统地学习、研究另一个国家的管理实践,可以说是绝无仅有。从行业上看,供应链管理开始时聚焦大批量产业,以汽车行业为主,让供应链管理的实践传入大批量行业;后来转移到小批量行业,以飞机制造行业为主,比如MIT在波音等的赞助下,系统展开对精益生产的研究,让供应链管理在小批量行业发展起来。这也符合供应链管理的最佳实践的传播路径:从大批量行业进入小批量行业,从传统制造业进入非传统制造业(还有就是从制造业进入非制造业,比如麦当劳的流水线最初是福特发明的)。

当然,这都是陈年旧事。在全面向日本学习的时候,美国人难免理想化日本的一些做法,比如长期关系。我们知道,以财阀交叉持股为特点的长期关系,其实也是问题多多,跳跃式的创新能力不足即是其一。短期关系下,一有更好的技术、更好的供应商,美国企业就可以迅速导入;而长期关系下,对于日本企业来说,要导入更好的供应商、更好的技术,从上到下、从里到外,会有很大的阻力。对日本企业来说,长期关系走到极端,就变得像政府跟国有企业的关系,斩不断、理还乱,整条供应链自上到下丧失了进取心。我访问过一些大型日本企业,感觉确实跟国企很像。这不,这几年日本大型企业困难重重,跟这种封闭、迟缓的供应链关系不无关系。

在渐进式创新上则正好相反----在日本企业的长期、稳定的关系下,一个特定的技术、产品开发出来了,一代接一代,日本企业可以做得越来越好、越来越便宜。相反,美国企业与供应商在渐进式创新上相对更薄弱,因为协作度低,很难一起把一件东西做得越来越完美----想想看,短期关系下,这生意明天还不知道是不是你的情况下,供应商会花多少精力来持续改进呢?很多产品、技术都是美国企业最先创造出来的,但最后市场份额却被日本企业拿走了,就是这个原因。在这方面,美国企业有惨痛的记忆。比如我的老东家,如今是个近百亿美金规模的半导体设备制造商,以前规模小的时候,有好技术,开发出了好产品,但就是没法把质量做上去,就跟一个日本企业合作。结果日本企业很快学会了相应的技术,自己整出质量更好、价格更便宜的产品,变成了一个强劲的竞争对手,把英特尔等很多大客户的市场份额都给抢走了。

而日本当年的"最佳实践"呢,其实也在变化。拿长期关系为例,今天日本企业的长期关系,自然没法跟三十年前的相比,就跟终身雇佣不再是日本企业的主旋律一样。而且也不是每一个日本企业都是长期关系、协作关系,特别是陷入困境的时候。比如夏普的供应商关系就挺恶劣。2008年金融危机后,丰田、本田的供应商关系也在走下坡路,因为降本压力太大,虽说丰田、本田以设计优化、流程优化降本为主,但给供应商的压力还是相当大。在失去的二十年里,笼罩在日本企业头上的光环逐渐散去,丰田的"刹车门"等也让人们对日本的质量有了进一步的认识,人们也应该重新审视很多日本的做法。今天,在全球供应链实践做得很好的企业中,鲜见日本企业,也从一个侧面反映了日本的供应链管理水平。比如Gartner的全球供应链25强中,日本只有丰田忝陪末座,排在第24位,也从一个侧面反映了日本企业在全球经济中的尴尬地位。

拿汽车业为例。美国有个公司每年调查供应商与汽车原厂的关系,主要是一级供应商与日本三巨头(丰田、本田和日产)、美国三巨头(通用、福特和克莱斯勒)的关系。总的来说,日本三巨头与供应商的关系明显好过美国的竞争对手,但最近10年,这一差距在逐步缩小:美国三巨头与供应商的关系逐渐改善,而日本三巨头则走势相反,虽然其供应商关系仍旧明显好于美国车厂。这在金融危机前后的几年尤其明显。这种趋势对于日产来说尤其如此。这恐怕与日产与雷诺等的结盟关系,在管理上更加去日本化不无关系(比如日产的CEO卡洛斯·戈恩就是个法国人)。从另一个侧面也说明,日本企业更加全球化,纯粹的日本管理方式也在随着全球化而改变。

The Working Relations Index(R) tracks the relations between the six major US and Japanese automakers and their Tier One suppliers.  It's important because the better their working relations with suppliers, the greater the direct (cost-reductions) and indirect (innovation, investment, support) benefits the automakers receive.  Toyota and Honda have always scored well above the Detroit 3.

图:汽车行业的"供应商合作关系指数"

来源:Planning Perspectives, Inc.

八旗雄风不再。今天的日本企业已远不是三十年前的日本企业,就如我们的企业也远不是二三十年前的一样。很多经典的做法,也随着时过境迁而变化。让你成功的,也让你失败。或者说,没有什么比成功更让人失败。所有的失去都是从得到开始。当你成为学习的对象时,也意味着失败的开始。最近这些年来,日本企业在全球竞争中的挑战,其实也跟抱残守缺、死守当年的"最佳实践",不能更进一步不无关系。就拿日本引以自豪的质量来说,到2015年,日本汽车的质量第一次低于平均水平(JD Power的调查)。这并不是说日本的质量水平在下降,而是因为美国、韩国的车厂在快速提升,而日本企业没法跟上罢了。这其实也反映了杂交优势:日本的管理方法与美国、韩国的具体情况相结合,产生了更好的效果----这两个国家都系统地向日本学习过。

但是,不管怎么样,在供应链管理领域,我们不能忽视日本企业的贡献,更不能忽视美国是如何学习日本的。这就如一谈到佛教,你就不能忽略印度一样,尽管佛教在印度已经式微。而美国的做法了,则更多的是"杂交",综合了契约经济与关系经济的很多优点,经过三十年多年的本土化,也总结出了一些好的做法。理解这些,相信会帮助我们缩短学习曲线,尽快把供应链做上去。

初稿:2015年12月18日

修改:2016年2月3日

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此日记由 刘宝红 发表于 2016-02-03 09:02February 3, 2016 9:02 AM

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