不确定性是我们的敌人

就拿集成产品开发流程来说，我们都知道，这个流程很难开发出杀手级的产品，但防止低水平错误、开发出高于平均水平产品的概率还是很高。作为上了规模的企业，求稳避险比开发杀手级的产品更重要----杀手级的产品虽然可能带来飞跃性的提高，但其过程也同时充满不确定性，以及随之而来的风险。相同的风险，对大公司的影响更大。那么，作为大公司，实施集成产品开发流程就可以理解了。

再比如说销售与运营计划流程（S&OP），关键也是为了消除职能与职能之间的博弈，以及随之而来的不确定性，通过达成统一的需求预测，促进营销、生产、采购和供应商之间的协同。供应链的一大挑战，就是职能、企业之间的多重博弈，造成信息不对称，导致"牛鞭效应"。比如客户的预测是100，销售想，万一需求更大怎么办？就告诉计划是120。在计划眼里，销售从来不知道自己是做什么的，万一需求多了怎么办？这就预测140。到了采购，140变成160。供应商与采购也是同样的博弈，最后变成180。多个数字驱动下，供应链注定没法协同，成了供应链的头痛病。S&OP的核心任务是降低不确定性，促进各职能共享信息，整合各职能的最佳智慧，制定最准确的错误的需求预测----所有的预测都是错的，但整合跨职能智慧和信息的需求预测错得最少。

供应链伙伴之间呢，降低不确定性也是业界多年来的努力方向。SCOR通过规范化供应链业务模型，让供应链伙伴之间有共同语言，减少管理、沟通中的不确定性。协同计划、预测和补货（CPFR）与企业内部的S&OP相呼应，旨在消除供应链伙伴之间的博弈，减小信息不对称带来的不确定性，从而降低库存、成本和浪费。电子商务增加了信息的透明度，促进了供应链伙伴之间的信息共享，也在起着同样的作用。关键合作伙伴之间的长期关系，则是从商务角度降低了不确定性，从而降低了长期成本。凡此种种，包括VMI、JIT、精益生产、5S，供应链管理的各种最佳实践，归根到底都在降低供应链的不确定性。相反，短期关系、敌对竞争、恶性博弈，都因为增加供应链的不确定性而备受指责。

值得注意的是，一旦供应链伙伴间形成这种短期导向、信任度低、不确定性高的关系，大家都习惯于投机博弈时，要改变就很困难。在合同制造业的人会有切身体会：为了确保供应，有些客户会习惯性地拔高预测，而合同制造商呢，吃过很多苦，受过很多罪后，也变聪明了，就在客户的预测上打个折。来回博弈，充满不确定性，谁先诚实谁先死。那怎么办？解铃还须系铃人，关系的改善、不确定性的消除，还是得从主导供应链关系的链主企业开始。

打个比方。在美国，路上的小狗见到人都很友好，你摸摸它的脑袋，拍拍它的背，它冲你摇尾巴。但是，你知道，国内城乡结合部的狗看到你，八成会冲你龇牙咧嘴。为什么有这种差别？我的一位美国同学一语道破：你们中国人吃狗肉呗。试想想，你看到一只狗，顺手一块石头就甩过去了，它看到你能友好吗？你怎么改变这种局面？狗是没法改变的，除非人改变人的做法----我们在这里处于主导地位。

作为供应链职业人士，我们的一举一动，要么在增加，要么在减少供应链的不确定性。不确定性意味着成本。级别越高，我们对不确定性的影响越大。越是有能力的领袖，越是敢于促进信息共享，降低供应链的不确定性。君子坦荡荡，小人常戚戚----越是没有能力的人，安全感越差，越容易藏着掖着。记得十几年前，我刚到硅谷，公司的采购老总召集所有的总监和经理，征求他们的意见，在电子商务平台上，哪些信息可以给供应商看，哪些不可以。质量、交期、按时交货率，这些很快就达成了共识，没有什么值得藏着掖着。但在成本节支上，大家却在争执。反对者担心供应商知道太多，这时候老总发言了，他说，有什么不敢分享呢？供应商自然知道自己不同时期的价格，我们一般会取其中一个时间点的价格作为标准成本，相对标准成本，供应商给我们节支多少，又有什么秘密可言呢？

再比如供应商管理的库存（VMI），要不要给供应商看到我们的实时库存和需求历史？答案是Yes。这消除了不确定性，对供应商很重要。假定供应商不知道这样的信息，一旦遇到催货，很难判断紧缺的紧急度，为了安全，就按照最紧急的来处理，往往花了不少冤枉钱；现在知道我们手头有多少料，昨天用了多少，前天用了多少，上周、上个月、上个季度用了多少，信息更加对称，不确定性减少了，供应商便可能作出更加平衡的决策，降低生产和配送成本。再比如VMI一般都给供应商一定期限的业务承诺，这样也降低了不确定性，以便供应商以更经济的方式来安排生产、库存和配送，客观上也降低了供应商的成本。看板系统也是。因为简单，所以人人都能看懂、理解，不确定性减小了，执行起来容易，成本、浪费就容易控制。

人类的天性是喜欢确定性，从刚生下来就是如此。小贝贝看上去一无所知，但都喜欢在妈妈身边，抱着自己熟悉的玩具，熟悉的气味，熟悉的感觉，都让他们感到安全。人的年纪越大，对不确定性也越排斥，就越不愿意改变。我们是如此不喜欢不确定性，乃至不惜付出高额代价，来追求确定性。

比如欧洲的长子继承制，长子往往不是最优秀的儿子----你看古典名著中的非长子们，哪个不是既聪明又狡猾？但为了免除财产传承过程中的不确定性，很多地方都坚持长子继承制。皇位的长子继承制也是。晋武帝司马炎明知司马衷是个傻子，还是传位给他，就是因为大儿子早死，司马衷变成了最大的。儿子是傻子，老子可一点也不傻：司马炎作为晋朝的开国皇帝，传位给傻儿子，肯定是经过长期的反复权衡，两害相权取其轻。这后面起作用的，是多年"立嫡以长不以贤"的传统，从根本上讲也是降低不确定性。

企业和供应链也是。我们习惯于从不确定性开始，由确定性结束。比如一份工作，刚申请时是充分竞争，不确定性高；面试时成了有限竞争，不确定性相对降低；一旦得到后就成了独占，确定性高。对供应链伙伴来说，一个项目、合同的归属也经历类似的路径，由充满竞争的不确定性开始，直到以合同授予后的独占和确定性结束。作为供应链职业人士，我们得尊重供应链伙伴对确定性的期待，特别是关键的合作伙伴。滥用供应链链主的支配权，导入过多的不确定性来操纵供应链合作伙伴，最终把供应链伙伴们管成了城郊结合部的野狗，反过来会害了链主企业。