供应链上台阶：从支持量产向新产品开发延伸

生产和运营重要，因为这是从1到N，即产品的高质量复制过程，企业的大多成本发生在这个过程，供应链的绩效直接决定了企业能否赚钱。但是，决定成本的却是从0到1的过程，即新产品开发过程。新产品开发是"开口子"、定基调，口子开得好，比如标准化和设计优化做得好，产品的复杂度低，后续成本控制就更加容易。供应链充当公司与供应商的桥梁，把公司的产品设计与供应商的工艺设计对接起来，促成两者的交互优化，是把成本设计下来的根本措施。

图1：传统上，供应链的职能重点支持量产

这就是说，在产品的生命周期管理上，供应链的重心要向新产品开发倾斜。

这意味着两点改变：（1）在心态上，供应链必须认识到，新产品开发与生产、计划一起，是供应链的重要内部客户----供应链的任务不只是让生产满意，更重要的是让设计工程师们满意；（2）在资源上，供应链的资源要向新产品开发倾斜----资源投入是检验重视度的唯一标准：没有资源投入，所有的重视都是空谈。

在能力建设上，这也要求供应链加强技术力量，比如设置供应商工程师，推动公司的产品设计与供应商的工艺设计的对接。没有技术力量，供应链职能对内难以与产品设计对话、对外难以与供应商对话，结果是对内没法有效管理产品开发，对外没法有效控制和制衡供应商。这点在前面已经有详细的阐述，在此不再赘述。

图2：供应链的资源向新产品开发倾斜，投资回报更高

除了加强技术力量外，供应链也得改进系统和流程，以支持新产品开发的需求。传统的供应链主要服务量产阶段，其流程和系统也是围绕量产的需求构建，成本可以做得低，但以时效性为代价。这不适合于新产品开发，因为对新产品来说，效率重要，但速度更重要。相应地，供应链要做出系统、流程上的调整，以便更好地支持新产品开发。

举个例子。硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨供应链速度太慢，没法满足新产品的时效要求；供应链呢，受困于系统、流程、制度的限制，要快也快不起来。新产品开发与供应链的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。

作为内部客户的工程师们，他们的抱怨自然是有原因的。比如随便买点什么，花的是设计部门自己的钱，采购为什么还要层层审批，从需求提出到采购订单生成，没个三五天就做不完？原来订单流程是围绕量产设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。这都注定设计对采购意见多多。长期的摩擦中，这个公司的供应链部门意识到，产品设计是供应链的最主要客户之一，有独特的需求，需要有相应的系统和流程来支持。于是，供应链就做出调整。

在订单处理上，该公司改进新产品开发的订单处理流程：对于没有料号的零星采购，工程师们走完设计部门的审批流程后，把需求和供应商信息填进一张简单的Excel表格，发到一个共用的Email信箱中，时钟就开始计时；供应链部门呢，专门安排几位采购员支持新产品开发，整天盯着那个Email信箱，需求表格一进信箱，就输入到ERP中，生成订单，几个小时内就发给供应商。这样就解决了零星采购的时效性问题。对公司内控来说，零星订单金额小，这个简化了的流程虽说有风险，但很小；对供应链来说，这几个专人是笔开支，但节省了工程师的大量等待时间，投资回报还是值得。

供应商做好产品后，送货过来，按照支持量产的流程，货物先在仓库门口排队几个小时，等待验收；好不容易验收了，接着排队几小时，登录进ERP；然后又是排队，等候搬放到库房货架上。最后，等到了工程师手上，一两天甚至更长的时间就过去了。有时候，工程师不断地催供应商，而货其实已经在仓库排队两天了。

为了加快新产品的入库，该公司就制定了新产品的收发流程：凡是工程师们的订单，供应商都用橘黄色的包装以示区别，仓库一看到橘黄色的包裹，就立即启动加急流程，优先处理，在X小时内完成所有的验收、入库手续，在Y小时内送到工程师的办公室。

仓库每天收货成千上万，绝大多数是支持生产线的，工程师的订单往往连1%都不到。优先处理工程师的，并不会对生产线造成多大的影响，却极大改善了对工程师的服务水平。这一流程实施前，经常看到工程师到仓库提货，甚至亲自开车去供应商现场拿货，因为正常流程太慢；这一流程落地后，这些现象就彻底看不到了----仓库安排了一个专人，推着手推车，整天在工程师的大楼里走来走去，忙的就是给工程师送货。

不管是新产品开发的订单处理，还是验收、送货，看上去都是些小举措，可一点也不要小看这些，它们不但显著改善了对研发人员的支持，而且传递了清晰的信号，那就是供应链支持新产品开发的心态。这对改善内部客户关系很重要。有句话讲得好，仰望星空，脚踏实地。对供应链来说，仰望星空就是在更高层次给公司更大的价值，脚踏实地就是把这些具体的事儿做好。没有脚踏实地来满足内部客户的合理需求，内部客户的关系注定处理不好。

此外，对供应链员工来说，限于职能，他们看到的大都是内部客户的负面作为，比如工程师们不按流程做事，给供应链造成大量的善后问题。所以，很多人的理解是，供应链职能向新产品开发延伸，就是来"管理"设计，让他们不要干那些"傻事"。这注定在犯很多公司都犯过的错误，忘了企业里的人是理性的，他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于现有能力的理性选择。不改变能力，就很难改变行为。而这能力呢，有很多是在供应链这边。

比如工程师在新产品开发中，制造紧急需求，给供应链没有足够的时间来完成供应商选择。这看上去是设计的问题，其实供应链也有份：供应链整天埋头忙于订单层次的事务，以支持生产为己任，而不及早去探知工程师的需求；等工程师的图纸、规范都敲定了，打电话给供应链来寻源的时候，时间已经赶不及了。

当然，你可以说工程师们得早点与供应链沟通，做事更有计划性才对。不过可不要忘了，不管在哪个国家、哪个公司，研发人员大都以没有计划性而著称：越是新产品开发，越像艺术而不是科学，计划性是最最谈不上的。相反，计划是运营背景的人的强项，运营出身的供应链人员更有计划性。

所以，对供应链来说，解决方案不光是改进研发人员的短处，让他们增强计划性；更重要的是发挥供应链的长处，以己之长，补人之短，把供应链的计划性延伸到产品开发中，尽早探知需求，及早启动供应商寻源流程。这样，供应链改变了受害者的形象，成了解决方案的一部分，在新产品开发中发挥更大的作用。