在我访问、接触过的大多数本土企业，供应链管理还没形成统一的部门。从组织角度而言，供应链职能分散在采购、运营、物流和计划部门。也就是说，这些企业虽然有供应链的概念，但在组织和运作上，仍是传统的采购、运营、物流、客服和计划职能。系统、流程也是围绕这些独立的职能构建。供应链是典型的"铁路警察，各管一段"。这是供应链管理的初级阶段。
可以说，绝大多数的本土企业处于初级阶段。供应链管理在这些企业虚无缥缈，公司还是从各职能的角度来解决问题。对这些企业来说，一大挑战就是打通这些职能之间的壁垒，形成更加集成的供应链职能，即集成计划和三大执行职能（采购、运营和物流），也就是SCOR模型里的集成供应链概念。
当然，这并不是说，要提升供应链管理水平，就必须得有统一的供应链部门。我见过很多企业，他们并没有供应链管理部门，而是围绕传统各职能，构建强有力的系统和流程，也能形成强大的供应链管理能力。这也可以由能力的组成来解释。我们知道，能力是组织、系统和流程的综合。这也意味着，这三个变量决定了供应链管理的能力。当系统和流程的力量足够强大，能够把各职能串联起来时，统一的供应链管理部门并不重要。但是，如果系统不够健全、流程不够完善，那就得从组织上多下功夫，比如成立统一的供应链管理部门，来弥补系统和流程的不足。对于众多的本土企业来说，系统、流程普遍比较初级，那么构建供应链管理部门，从组织上驱动采购、运营和物流等职能的协作，也是提高供应链管理能力的一种措施。
少许企业已经超越了初级阶段，有了专门的供应链管理部门。比如华为有首席供应官的职位，与主管设计、营销的公司副总并列，负责整个供应链职能。供应链管理部又细分为客服、计划、物流等职能，即所谓的集成供应链（ISC）。当然，究竟哪些职能需要集成到供应链部门下，这在华为也是一直变动，比如有段时间采购在ISC下，有段时间不在。
在这些公司，集成供应链主要是围绕订单的集成：客服接到单子，计划来排程，采购给供应商下单，然后转入生产执行，最后由物流配送给客户。我想说的是，这只是供应链部门的一种构建方法，并不是说这是最好的或者最合适的。水无定形，法无定法。没有完美的组织结构。针对企业的具体需求和所处的环境，只有最合适，没有最好的组织结构。
供应链部门本来不存在，其实是采购、运营和物流等部门的延伸。比如国内有一个大型制造商，刚开始导入供应链管理时，就是在原生产部门的基础上，成立供应链管理部门，这是因为该制造商的大多增值活动发生在生产。对于电商、贸易、零售等，供应链往往是物流仓储部门的延伸，因为主要的活动发生在那里。而在有些公司，供应链管理部门来自原来的采购管理，因为这些企业采取轻资产战略，高度依赖供应商，作为供应商选择和管理的责任部门，采购对供应链的大多增值活动负责，处于天然的位置来管理供应链。
这也是为什么名称虽然一样，供应链管理在不同的公司，含义往往并不相同。比如在我的老东家，硅谷一家营收几十亿美金的半导体设备制造商，供应链主要是指采购和供应商管理；在本土一家千亿级的家电制造商，供应链主要是生产制造，供应链经理就是以前的厂长；而在另一些公司，供应链则主要是物流活动。在国内的一些专著中，甚至有采购供应链、生产供应链和销售供应链的叫法（《采购供应链管理----供应链环境下的采购管理》，蒋振盈著，中国经济出版社）。在北美，这种叫法比较少见，但还是提供了独特的视角，让我们来理解供应链管理。
在供应链的众多职能中，计划处于独特的位置，也可围绕它成立供应链管理部门。这由计划的天职决定的：计划是供应链的引擎，所以围绕计划来构建供应链管理部门也是种选择。比如有个跨国企业，在中国的分部要建立供应链部门，就是在原来计划职能的基础上构建。在这个公司，计划职能对销售与运营计划（S&OP）负责，延伸到整体供应链是个自然选择。
在我访问过的众多本土企业里，计划普遍是供应链管理的薄弱环节。一方面，这是由于在本土企业，销售与运营计划（S&OP）尚处于起步阶段；另一方面，这也是由于计划职能得不到足够的重视，比如计划职能地位不高。不信，你到随便到一个公司，问如果采购和计划有两个职位，报酬差不多，员工喜欢去做哪份工作？答案八成是采购。你这就知道，为什么采购和供应链的其他执行职能那么辛苦了：计划吸引不到最优秀的人才，能力自然不会强，计划的质量就难以保证，想不到的很难做到，供应链管理就注定做不好。
计划是供应链的引擎。可以说，计划能力定义了供应链管理的能力。很多供应链的问题，表面上看是没做到（执行问题），其实是没想到（计划问题）。加强管理要从加强计划开始。所以，对供应链管理的职能建设来说，也要从强化计划职能开始，公司大了尤其如此。所谓的集成供应链，其实就是既有计划，又有执行。
简短地做个小结。在大多数企业，虽然在谈供应链，其实还是采购、生产和物流等传统职能，供应链管理还处于初级阶段----大家都知道是供应链问题，但还没法系统地从供应链的角度来着手解决。少许企业有了供应链部门，围绕订单把采购、运营、物流和计划等职能集成起来，主要是对供应链内各职能的集成。在更高层次，供应链职能作为一个整体与营销、设计的跨职能协作，以及与关键供应商的合作，本土企业则普遍处于起步阶段。限于篇幅，这里暂不详述。
供应链部门本来不存在，其实是采购、运营和物流等部门的延伸。对企业增值活动负责多的部门，自然就会成为供应链管理的主导部门。
当然，计划是供应链的引擎，主导部门负责的供应链管理也应从加强计划开始。
这样的理解不知正确与否？
理论上是这样。但是，有时候未必。比如有个公司的供应链是围绕计划职能构建的，而计划职能人数很少，部门很新，处于起步阶段，谈不上是对企业增值贡献有多大。
刘先生，看了您的文章，我大受裨益，往后会持续关注的。
ISC，希望本土企业可以做起来，先做计划然后坚持执行，这样下去，本土企业不愁不强大
确实如刘老师分析的，供应链这个概念在国内是个热词，但是大家对它的理解还只是存在初级阶段，很多人认为供应链在企业内部就是运营、采购、物流的打包，只是形式上的加减法，没有真正用集成，整合的思维去构建供应链部门。
刘老师好，我自己是做外贸电商的，有个贸易公司
这种公司如何找到更多的供应商？现在竞争比较激烈，我处在找供应商，拿货，卖出这么一个过程。对供应商谈不上管理。
这就是外贸电商的难处，是个典型的两头难：前端需求的复杂度很高，后端的供应复杂度很高，需求与供应管理都很难。作为解决方案，还是要想法精简两头的复杂度，聚焦业务，也聚焦一定的供应商，增加规模效益。
工作两年了，一直做订单管理的工作，刘老师的大作真是切中要害，多看看别的企业实施供应链管理的方法对本身的工作也是大有裨益
刘老师， 你好。 我最近接触到一家生产型的供应商， 他们有个岗位叫做“产销经理”（这家企业内部仍有专职的生产经理和销售经理）。我接触的制造型企业中，没有出现过这种岗位设置，我不知道您有没有听说过类似的岗位？这个岗位可以被理解为供应链组织下的一个岗位吗？进而，这个岗位的增设是否可以被理解为这家企业意识到供应链管理的重要，利用组织形式的改变来渐进的提高自己的供应链管理能力？
关于这个岗位的工作内容，在很短的沟通重中（可能会有理解上的偏差），我了解到，这个产销经理会每天review生产计划及进度， 并且同公司的销售（包括内销外销）保持经常性的沟通。 对照你的文章， 我在想， 是不是在这家公司计划不是很强的前题下，他们利用这个岗位来实现处理前期计划与现期执行不一致时的冲突，来实现公司的运营最优化。如果他们的计划能力提高后， 这个岗位实际上是没有必要存在的了？
看上去像是更好地对接销售与生产。您要看具体的岗位描述。应该是计划协调能力不足的补充。谢谢。祝好运。
@Philip, 我公司的组织状况可以提供给您参考下。
我所在的公司是卫浴公司，我们做整体卫浴，因此包含有很多类别的产品。比如五金、塑胶、浴室柜、淋浴房、陶瓷等。我们分为五个工厂，每个工厂都又各自有自己的生产计划。
因此，我们就需要一个总计划（类似您说的产销经理的岗位，我们叫总计划）来协调各厂的生产计划与销售部。
不一定是计划协调能力不足，有可能是组织庞大，而产生多的管理岗位。