供应链管理和"盲人摸象"

其实疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：硅谷有很多人是IT背景，他们想到的就是供应链管理软件，例如Oracle、SAP；对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商按时、保质、保量提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于供货网络设计、车辆调度、仓储管理等。

在国内，很多人分不清供应链管理与物流管理。2010年，我陪同美国供应管理协会（ISM）的主席来中国，拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该总裁几次提到物流管理，说ISM可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为ISM侧重于供应链管理中的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个上千亿人民币营业额的大公司的CEO看来，这些区别或许不怎么明显了。

图1： 对供应链管理的理解就如"盲人摸象"

大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链----有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高，约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。美国的物流成本是GDP的10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施，例如从东海岸到西海岸，货柜车几天就可走一趟。而中国的大宗货物远距离运输主要依靠火车，调度上灵活性自然不如公路运输，尽管东西距离与美国差不多，但货物周转一趟动辄需要数周。周转周期长，成本就注定不低。中国的物流成本是GDP的20%左右，也就不难理解了。物流成为供应链的瓶颈，因而就成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，不见森林，误把物流管理当做供应链管理。

那么，到底什么是供应链管理呢？供应链管理就是对从客户的客户到供应商的供应商，对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链领域的全局优化。在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能，他们由计划职能驱动。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，其实是计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。

图2： 供应链管理跨及采购、生产和物流（来源：Supply Chain Council）

从三大职能上讲，采购与供应管理侧重于供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从A点流动到B点。

从三条流上讲，产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，就成为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。

在竖向集成盛行的年代，供、产、销大都处于同一个公司内部。例如二十世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管并没有真正集成到这一步。最近二三十年以来，竖向集成解体，外包盛行，这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。竞争不再局限于公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，也是同样的道理。

值得注意的是，任何一个新领域都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外，它是从采购/供应管理、生产运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构，在北美，我的母校亚利桑那州立大学以历来以采购见长，而田纳西大学的则侧重物流、麻省理工更侧重于运输，尽管他们的专业都叫供应链管理，根本原因就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。除了采购、生产和物流外，工业工程也是供应链管理的"近亲"。我在亚利桑那州立大学读供应链管理时，就修过很多工业工程系的课，而工业工程的很多教授都在供应链管理系任教，后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大学工业工程系读博士，研究的是供应链管理，后来到俄勒冈大学的商学院任教，教授供应链管理。

在美国，供应链管理专业大都设在商学院，比如MBA排名中，一个分支就是供应链管理。在研究领域，有很多杰出的研究者都是从别的领域来的，对建立供应链管理这个专业贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良（Hau Lee）教授，他关于"牛鞭效应"的研究可以说是奠定了供应链的理论基础，但这些研究大都是他在工学院时做的，师承工业工程和运筹学，上溯到MIT的系统动力学（System Dynamics）。李效良在担任《管理科学》（Management Science）的主编期间（1997年 -- 2002年），在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上，刊登了大量的供应链管理文章，融汇运筹学、工业工程等众多学科，可以说是让供应链管理正式成为一个专业领域。当然，我本人是个实践者，不是学者，对学术的评论，可以说是典型的"盲人摸象"，挂一漏万，误导之处难免，还请斧正。

在工业界，鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管越来越多的公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧是围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌控所有的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。对供应链管理的认识仍会处于"盲人摸象"状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人，则更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马，这些都可成为公司打建卓越供应链的起点。

不过趋势也很明显，就是越来越多的公司倾向于集成采购、运营和物流三个部门，以及计划职能，即集成供应链（ISC）。就本土企业来说，上世纪90年代末，华为导入IBM的集成供应链的概念，旨在打通职能部门之间的横向联系，提高供应链的效率，可以说是开了国内集成供应链的先河。华为所在的电信设备行业批量小、品种多，复杂度高，集成供应链确实是关键的解决方案之一。2009年前后，我到海尔，他们已经设有供应链管理部门，不过职能大致相当于工厂的厂长；2013年底，我跟Supply Chain Council的大中华总裁交谈，获知海尔的供应链职能已经更加广泛，如果还不是严格意义上的集成供应链的话。这几年，供应链管理的概念更加深入，不光是大企业，而且是中小企业；不光是制造业，而且是建筑业、电商、餐饮等各种行业。比如我的每次培训中，除了制造业外，总有建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业的学员。根本原因呢，是因为这些企业认识到供应链的价值，认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司的绩效。

就我本人来说，2000年我申请读美国的商学院时，在国内很少听到供应链管理的概念，更不用说有这专业了----当然这里有我的孤陋寡闻的成分；十多年后，国内已经有很多大学设立了供应链管理专业，各种各样的供应链公司如雨后春笋，供应链管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速发展后，企业普遍面临"增长陷阱"。人们意识到，企业要生存，不但需要开发好的产品（主要是设计的责任）、卖个好价钱（销售的任务），而且要以适当的成本、速度生产出来（供应链的责任）。随着整体经济的进一步成熟、放缓，降本增效的压力必将加剧，而作为降本增效的主要源泉，供应链管理任重道远。