供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字，就是对三流的无缝集成管理，就好像一切都已安排妥当，只要按一下电钮，从设计到采购到生产到销售，就会一气呵成，一蹴而就。但现实是，我们离集成还很远，不管是那些财富五百强还是街头的小卖部，供应链大都是千疮百孔，"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。
举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户，要知道总部的货什么时候才能到本地，否则交货迟到，挨批小事，如果导致客户流水线停产，连杀三次头都不为过。总部在向供应商催货，供应商的交期取决于下一级供应商的交期，而且也受别的零部件影响，因为他们不只给这生产商生产一种零件。既使是按期交货，产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果呢，整个公司，上至总部，下至当地客户服务中心，没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路，用的是加急发送，24小时送达，结果运输环节出了差错，在路上忽悠了三天才到。这期间，分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个，电话一通接一通，上下乱成一团糟。
刘老师：
我最近在准备ＣＰＭ中，总是不能明白blanket order和purchasing card的概念，你能结合例子解释下吗．
谢谢
我们公司近期供应商的帐期要总裁批准，更新一个帐期都要给总裁上报。电子元器件的市场非常不温度，供应商的资金周转时好时坏，不得已都要我们提前付款。而采购人员都不敢屡次想总裁提放帐申请，搞得很被动。公司得这种做法极大的限制的一个采购部门的职能。集成管理，国内很少有这样的经理职位。
总裁或许有他的难处：公司也可能面临同样的资金周转问题。如果供应商要求提前付款的话，他们应该给你们折扣。供应管理部门可与公司高层商定折扣率，然后就用不着每次都申请。
刘老师，我现在工作中面临三个显著问题：1.我们公司属于小公司（某个大公司的孙公司：子公司的子公司，大公司的子公司占我们公司30%的股份），CEO从子公司委派，现在公司的采购由CEO指定的子公司的人（CEO信任他）负责，具体工作有孙公司的人做，指定的人负责检查和对采购结果负责，由于某些原因指定的人，不愿意来孙公司，现在孙公司采购工作具体操作的人就有双重领导（子公司的指定负责人+部门领导），孙公司由于新成立，市场业务部门权力也很大，公司要求采购作为平台要全力支持市场工作，以市场为导向， 2.孙公司的采购流程完全手工，效率超低，新公司人手又不够，也没有加人计划 3.孙公司属于项目性采购，采购量起伏不定，愿意合作的供应商不是很多，而公司及时付款率很差，基本为零，最近就有供应商说：再不及时付款，将影响下次合作，同时孙公司还按母公司的规定：超过5万，原则上要进行招标。
以上等等问题导致，现在孙公司的采购工作非常难做，问题很多，每天都很难受，不知道该怎么破。
PS：孙公司部门领导不懂采购业务
刘老师能否不吝指教？谢谢！
James,
有些公司问题实在太多，如果你在基层的话，要改变也太困难。在这样的公司工作，只能说是不幸。俗话说，鸟择良木而栖。这也是为什么职业初始的时候，最好找那些规范的公司，比如大型外资企业，这样你接触到的、学到的都是些比较规范、正规的做法。在像你提到的这样的小公司，我们每天学到的更多的是Worst Practice，不是Best Practice.
谢谢刘老师！看来我只能另寻出路了，自己给自己打个气吧，加油，加油！可是好公司真的好难进呀！我还是想在采购和供应（链）管理领域发展，投的相关职位，连面试机会都没有争取到一个，看来还有好长的路要走！再次谢谢刘老师！