2020年8月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,8月份(第295期到297期培训)正在报名,每门课程是两个半天,9:00-12:00。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线8月27日(周四),8月28日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线8月29日(周六),8月30日(周日)

供应链与供应商管理:一个实践者的角度9月5日(周六),9月6日(周日)

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供应链:我们离集成管理还有多远?

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供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。咨询公司、IT解决方案提供者等还不时加上"无缝"两个字,就是对三流的无缝集成管理,就好像一切都已安排妥当,只要按一下电钮,从设计到采购到生产到销售,就会一气呵成,一蹴而就。但现实是,我们离集成还很远,不管是那些财富五百强还是街头的小卖部,供应链大都是千疮百孔,"无缝"二字更多的是咨询公司招揽生意的噱头。

举个生产商的例子。办事处的客户服务人员在支持客户,要知道总部的货什么时候才能到本地,否则交货迟到,挨批小事,如果导致客户流水线停产,连杀三次头都不为过。总部在向供应商催货,供应商的交期取决于下一级供应商的交期,而且也受别的零部件影响,因为他们不只给这生产商生产一种零件。既使是按期交货,产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果呢,整个公司,上至总部,下至当地客户服务中心,没法给客户确切的交货时间。货好不容易上了路,用的是加急发送,24小时送达,结果运输环节出了差错,在路上忽悠了三天才到。这期间,分部与总部、运输公司的电子邮件发了几十个,电话一通接一通,上下乱成一团糟。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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刘老师:
我最近在准备CPM中,总是不能明白blanket order和purchasing card的概念,你能结合例子解释下吗.
谢谢

我们公司近期供应商的帐期要总裁批准,更新一个帐期都要给总裁上报。电子元器件的市场非常不温度,供应商的资金周转时好时坏,不得已都要我们提前付款。而采购人员都不敢屡次想总裁提放帐申请,搞得很被动。公司得这种做法极大的限制的一个采购部门的职能。集成管理,国内很少有这样的经理职位。

总裁或许有他的难处:公司也可能面临同样的资金周转问题。如果供应商要求提前付款的话,他们应该给你们折扣。供应管理部门可与公司高层商定折扣率,然后就用不着每次都申请。

刘老师,我现在工作中面临三个显著问题:1.我们公司属于小公司(某个大公司的孙公司:子公司的子公司,大公司的子公司占我们公司30%的股份),CEO从子公司委派,现在公司的采购由CEO指定的子公司的人(CEO信任他)负责,具体工作有孙公司的人做,指定的人负责检查和对采购结果负责,由于某些原因指定的人,不愿意来孙公司,现在孙公司采购工作具体操作的人就有双重领导(子公司的指定负责人+部门领导),孙公司由于新成立,市场业务部门权力也很大,公司要求采购作为平台要全力支持市场工作,以市场为导向, 2.孙公司的采购流程完全手工,效率超低,新公司人手又不够,也没有加人计划 3.孙公司属于项目性采购,采购量起伏不定,愿意合作的供应商不是很多,而公司及时付款率很差,基本为零,最近就有供应商说:再不及时付款,将影响下次合作,同时孙公司还按母公司的规定:超过5万,原则上要进行招标。
以上等等问题导致,现在孙公司的采购工作非常难做,问题很多,每天都很难受,不知道该怎么破。
PS:孙公司部门领导不懂采购业务
刘老师能否不吝指教?谢谢!

谢谢刘老师!看来我只能另寻出路了,自己给自己打个气吧,加油,加油!可是好公司真的好难进呀!我还是想在采购和供应(链)管理领域发展,投的相关职位,连面试机会都没有争取到一个,看来还有好长的路要走!再次谢谢刘老师!

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

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最近评论

  • James Hsu: 谢谢刘老师!看来我只能另寻出路了,自己给自己打个气吧,加油,加油!可是好公司真的好难进呀!我还是想在采购和供应(链)管理领域发展,投的相关职位,连面试机会都没有争取到一个,看来还有好长的路要走!再次谢谢刘老师! 详细>>
  • 刘宝红: James, 有些公司问题实在太多,如果你在基层的话,要改变也太困难。在这样的公司工作,只能说是不幸。俗话说,鸟择良木而栖。这也是为什么职业初始的时候,最好找那些规范的公司,比如大型外资企业,这样你接触到的、学到的都是些比较规范、正规的做法。在像你提到的这样的小公司,我们每天学到的更多的是Worst Practice,不是Best Practice. 详细>>
  • James Hsu: 刘老师,我现在工作中面临三个显著问题:1.我们公司属于小公司(某个大公司的孙公司:子公司的子公司,大公司的子公司占我们公司30%的股份),CEO从子公司委派,现在公司的采购由CEO指定的子公司的人(CEO信任他)负责,具体工作有孙公司的人做,指定的人负责检查和对采购结果负责,由于某些原因指定的人,不愿意来孙公司,现在孙公司采购工作具体操作的人就有双重领导(子公司的指定负责人+部门领导),孙公司由于新成立,市场业务部门权力也很大,公司要求采购作为平台要全力支持市场工作,以市场为导向, 2.孙公司的采购流程完全手工,效率超低,新公司人手又不够,也没有加人计划 3.孙公司属于项目性采购,采购量起伏不定,愿意合作的供应商不是很多,而公司及时付款率很差,基本为零,最近就有供应商说:再不及时付款,将影响下次合作,同时孙公司还按母公司的规定:超过5万,原则上要进行招标。 以上等等问题导致,现在孙公司的采购工作非常难做,问题很多,每天都很难受,不知道该怎么破。 PS:孙公司部门领导不懂采购业务 刘老师能否不吝指教?谢谢! 详细>>
  • 刘宝红: 总裁或许有他的难处:公司也可能面临同样的资金周转问题。如果供应商要求提前付款的话,他们应该给你们折扣。供应管理部门可与公司高层商定折扣率,然后就用不着每次都申请。 详细>>
  • Learner: 我们公司近期供应商的帐期要总裁批准,更新一个帐期都要给总裁上报。电子元器件的市场非常不温度,供应商的资金周转时好时坏,不得已都要我们提前付款。而采购人员都不敢屡次想总裁提放帐申请,搞得很被动。公司得这种做法极大的限制的一个采购部门的职能。集成管理,国内很少有这样的经理职位。 详细>>
  • Michael chow: 刘老师: 我最近在准备CPM中,总是不能明白blanket order和purchasing card的概念,你能结合例子解释下吗. 谢谢 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2014-07-01 16:01July 1, 2014 4:01 PM

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