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变革的核心是流程改变

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要变革,需要政策、组织、技术和流程的支持。这四大要素中,究竟孰轻孰重呢?

一位美国空军少将很好阐释了这四大因素与变革的关系,见下图。

The core of changes.png技术在最外围,对变革的作用也最小。例如改进供应链关系其实是一种变革,任何技术比如ERP的作用其实很有限。所以,希望新技术带来革命性改变无异于痴人说梦。技术应用有助于供应链转型,但远非决定性因素。它只能说是facilitator,而不是enabler。任何转型,如果是从技术入手的话,注定是败多胜少。

政策和组织在中间,他们是变革成功的必要条件。但是,"上有政策,下有对策",政策本身解决不了问题,尤其在企业环境里。组织结构也是。你可以调整组织结构,比如为增进采购与设计之间的早期协作,一个公司在产品设计部设立寻源小组,与设计人员汇报到同一个副总裁。但日常工作中的做事方式(流程)还是不变,工程师仍旧是我行我素,先敲定供应商,等没法达到目标成本的时候再找寻源人员帮忙,这问题其实还是没有解决。

这就得从流程改造上下功夫。流程贯穿了组织、贯彻和执行政策。政策、组织和技术都重要,但只有流程才能决定一件事能否一次又一次做地同样好。举个例子。有个公司连年增长,产品从单一产品向多产品过渡,市场向更多的国家和地区拓展。这样的大变化下,现有的决策模式也需要改变。在规模较小、单一产品、单一市场下,该公司的决策很集中,几乎所有的决策都由几十个总监及以上的人做。现在公司营业额都三十亿美金左右了,这种决策不适应公司的进一步发展。几年前公司决定把决策权下放,即由更多熟悉一线运作的人来做决策,从而提高决策质量和市场响应速度。可是四五年后,进展甚微。每个部门事无巨细还是由那几个人决定:设计上,连一个零部件该用什么样的车床加工,往往都得产品部的副总裁拍板;供应商短料,采购总监动不动越俎代庖,一个电话就跟供应商谈上了,而下面的经理、采购员连出了什么问题都不知道。

这里面原因很多,其中的关键就是决策流程没有建立。其一,一些理应是自下而上的决策,却被自上而下地做了。就如上面的追料,在成为采购总监的问题之前,应该先成为采购经理的问题;而在成为采购经理的问题之前,应该先成为采购员的问题。相应地,采购员应在采购经理前研究问题,做相应的决策,试着解决问题。如果没法解决,反映到采购经理,再到采购总监。如果总监层习惯性地一杆子插到底,下面的经理层和员工层就没有锻炼机会,他们做决策的质量也不会提高。其二,没有建立合理决策流程,基层决策难保质量。有些基层员工有了决策责任,却不懂得如何去做决策,包括如何确定问题、分析根源、对比多个解决方案、实施方案和建立责任系统来确保持久结果。结果一帮干活的人聚到一起开会,动不动就直接进入解决问题的模式,忙得如无头苍蝇,到头来却连在解决什么问题都搞不清。再就是公司大了,总有足够的事让大家都忙着,没有合理的决策流程,很难确保大家在解决回报最高的问题。这问题看上去小,但一旦涉及到成千上万的人,小事也变成了大事。

该公司也认识到这点,就大力推行基本的决策流程,一轮又一轮地培训,几乎每年都要培训所有的部门和项目经理,以及资深的工程师们,但效果还是不明显。为什么?该公司处在高科技行业,产品科技含量高、复杂度大、质量问题多多。一旦问题来了,就得立即解决;而要立即解决,那就回到老路:让头儿们拍板。可这些头儿们管着几十上百号人,要管这么细,要做的决策就太多,决策质量就下降。质量下降,问题又急,就只能让更高的领导拍板,这就成了恶性循环,很难摆脱出来。基层培训过了决策流程,但没机会持续实践,也就变成为培训而培训了。

流程的力量很大。很多人熟悉的PDCA、六西格玛其实都是专注流程。日本企业采用简单的PDCA来系统提高质量,称雄国际市场都三四十年了;一些美国企业大力推行六西格玛,也取得了显著的成效。前些年流行的流程再造,就是来通过改造企业的基本流程来实现大的突破。供应链管理也是:SCOR模型就是通过理清供应链的流程来提高供应链绩效。几年前我介入一本土名企的供应链转型,该公司认为生产不是核心竞争力,想外包,就得改变产品设计,实现模块化设计,而产品模块化设计又牵一发而动全身,几乎所有的流程都得围绕模块化设计重新设计。于是该公司决定从关键流程再造出发,从流程上解决问题,思路是对的。

本土名企中,领袖不乏宏图大志,但能把企业带上更高层次的寥寥,关键就是政策有余而流程不足。CEO一个点子,政策是有了,有时候还设立专门的班子来推行,但结果往往是雷声大、雨点小,不了了之。问题就出在流程上。任何变革,如果没法融入公司基本流程中,注定都是搞运动,没法持久。

图片来源:An Airman's Perspective. By Major General A.B. Morrill III, Director of Logistics, HQ AFMC/A4. Presented at Wharton Supply Chain Thought Leaders Forum, 2006.

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引入新的技术手段,制定政策,改变组织和再造流程,本身都不难,问题在于是否能执行或实施。其中,流程是最微观和基础的部分,新的技术手段需要实施新的流程保证得到应用,政策需要在执行层面上分解细化成可操作考量的流程,组织的改变为流程的正确实施提供人力支持。由于SCM在公司的影响力原因,流程的确定和实施都离不开其他职能的理解和配合,其中的沟通,斟酌,实行无一不考验着SCM团队的整体执行力,对于公司内各种规则,各种力量的理解和合理应用,对目标的执着,对变革的反应能力和管理能力。所以,如果按照Bob提出的模型,在流程之下,最核心的是人,一家之言,供参考。

流程理顺了,效率很高的。亲身体会。呵呵。

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我是中国制造业信息化门户网(www.e-works.net.cn)网站编辑丁贤芳。最近我们网站也在做制造业转型非常道的活动,我非常希望将您此篇稿件,在e-works网站上授权转载。

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刘老师,如何来定义战略供应商,作为制造型企业,能源是瓶颈物资,那么是否应该给中石油和中石化建立战略伙伴关系,还是重要关系。

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  • 丁贤芳: 尊敬的刘宝红老师,您好! 我是中国制造业信息化门户网(www.e-works.net.cn)网站编辑丁贤芳。最近我们网站也在做制造业转型非常道的活动,我非常希望将您此篇稿件,在e-works网站上授权转载。 邀请邮件已经邮发到您[email protected]的邮箱中,请查收。非常期待您的回复。 祝工作顺利! 详细>>
  • ryan: 流程理顺了,效率很高的。亲身体会。呵呵。 详细>>
  • WH: 引入新的技术手段,制定政策,改变组织和再造流程,本身都不难,问题在于是否能执行或实施。其中,流程是最微观和基础的部分,新的技术手段需要实施新的流程保证得到应用,政策需要在执行层面上分解细化成可操作考量的流程,组织的改变为流程的正确实施提供人力支持。由于SCM在公司的影响力原因,流程的确定和实施都离不开其他职能的理解和配合,其中的沟通,斟酌,实行无一不考验着SCM团队的整体执行力,对于公司内各种规则,各种力量的理解和合理应用,对目标的执着,对变革的反应能力和管理能力。所以,如果按照Bob提出的模型,在流程之下,最核心的是人,一家之言,供参考。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2011-12-13 23:50December 13, 2011 11:50 PM

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