变革的核心是流程改变

技术在最外围，对变革的作用也最小。例如改进供应链关系其实是一种变革，任何技术比如ERP的作用其实很有限。所以，希望新技术带来革命性改变无异于痴人说梦。技术应用有助于供应链转型，但远非决定性因素。它只能说是facilitator，而不是enabler。任何转型，如果是从技术入手的话，注定是败多胜少。

政策和组织在中间，他们是变革成功的必要条件。但是，"上有政策，下有对策"，政策本身解决不了问题，尤其在企业环境里。组织结构也是。你可以调整组织结构，比如为增进采购与设计之间的早期协作，一个公司在产品设计部设立寻源小组，与设计人员汇报到同一个副总裁。但日常工作中的做事方式（流程）还是不变，工程师仍旧是我行我素，先敲定供应商，等没法达到目标成本的时候再找寻源人员帮忙，这问题其实还是没有解决。

这就得从流程改造上下功夫。流程贯穿了组织、贯彻和执行政策。政策、组织和技术都重要，但只有流程才能决定一件事能否一次又一次做地同样好。举个例子。有个公司连年增长，产品从单一产品向多产品过渡，市场向更多的国家和地区拓展。这样的大变化下，现有的决策模式也需要改变。在规模较小、单一产品、单一市场下，该公司的决策很集中，几乎所有的决策都由几十个总监及以上的人做。现在公司营业额都三十亿美金左右了，这种决策不适应公司的进一步发展。几年前公司决定把决策权下放，即由更多熟悉一线运作的人来做决策，从而提高决策质量和市场响应速度。可是四五年后，进展甚微。每个部门事无巨细还是由那几个人决定：设计上，连一个零部件该用什么样的车床加工，往往都得产品部的副总裁拍板；供应商短料，采购总监动不动越俎代庖，一个电话就跟供应商谈上了，而下面的经理、采购员连出了什么问题都不知道。

这里面原因很多，其中的关键就是决策流程没有建立。其一，一些理应是自下而上的决策，却被自上而下地做了。就如上面的追料，在成为采购总监的问题之前，应该先成为采购经理的问题；而在成为采购经理的问题之前，应该先成为采购员的问题。相应地，采购员应在采购经理前研究问题，做相应的决策，试着解决问题。如果没法解决，反映到采购经理，再到采购总监。如果总监层习惯性地一杆子插到底，下面的经理层和员工层就没有锻炼机会，他们做决策的质量也不会提高。其二，没有建立合理决策流程，基层决策难保质量。有些基层员工有了决策责任，却不懂得如何去做决策，包括如何确定问题、分析根源、对比多个解决方案、实施方案和建立责任系统来确保持久结果。结果一帮干活的人聚到一起开会，动不动就直接进入解决问题的模式，忙得如无头苍蝇，到头来却连在解决什么问题都搞不清。再就是公司大了，总有足够的事让大家都忙着，没有合理的决策流程，很难确保大家在解决回报最高的问题。这问题看上去小，但一旦涉及到成千上万的人，小事也变成了大事。

该公司也认识到这点，就大力推行基本的决策流程，一轮又一轮地培训，几乎每年都要培训所有的部门和项目经理，以及资深的工程师们，但效果还是不明显。为什么？该公司处在高科技行业，产品科技含量高、复杂度大、质量问题多多。一旦问题来了，就得立即解决；而要立即解决，那就回到老路：让头儿们拍板。可这些头儿们管着几十上百号人，要管这么细，要做的决策就太多，决策质量就下降。质量下降，问题又急，就只能让更高的领导拍板，这就成了恶性循环，很难摆脱出来。基层培训过了决策流程，但没机会持续实践，也就变成为培训而培训了。

流程的力量很大。很多人熟悉的PDCA、六西格玛其实都是专注流程。日本企业采用简单的PDCA来系统提高质量，称雄国际市场都三四十年了；一些美国企业大力推行六西格玛，也取得了显著的成效。前些年流行的流程再造，就是来通过改造企业的基本流程来实现大的突破。供应链管理也是：SCOR模型就是通过理清供应链的流程来提高供应链绩效。几年前我介入一本土名企的供应链转型，该公司认为生产不是核心竞争力，想外包，就得改变产品设计，实现模块化设计，而产品模块化设计又牵一发而动全身，几乎所有的流程都得围绕模块化设计重新设计。于是该公司决定从关键流程再造出发，从流程上解决问题，思路是对的。

本土名企中，领袖不乏宏图大志，但能把企业带上更高层次的寥寥，关键就是政策有余而流程不足。CEO一个点子，政策是有了，有时候还设立专门的班子来推行，但结果往往是雷声大、雨点小，不了了之。问题就出在流程上。任何变革，如果没法融入公司基本流程中，注定都是搞运动，没法持久。

图片来源：An Airman's Perspective. By Major General A.B. Morrill III, Director of Logistics, HQ AFMC/A4. Presented at Wharton Supply Chain Thought Leaders Forum, 2006.

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