集中采购案例：物流经理半年不到走了人

新官上任三把火，第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是这位经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A的业务是典型的多种少量型，即品种很杂、运输量很低，但货物价值高，对按时交货率、运输质量要求也很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求，成为各种问题的导火索。

例如在台湾，子公司每周一要给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但为了增加机舱的利用率，新的货运代理经常把周五与周六的货一起装运，推迟半天或一天到达台湾。台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库水位，一年光库存成本就增加二三十万美金。新加坡方面也是问题多多。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，原来24小时到货，现在得推迟到两天。于是新加坡子公司也是不断地抱怨。

新的货运代理在投标时，不知道真实要求有这么高，报价偏低，利润达不到期望，在亏本的边缘徘徊。由于利润低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有学习曲线的问题，货运质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。

物流经理面对为期一年的合约期限，不能与货运代理中途毁约。由于很多具体要求当时并没写入合同，他也没法有效约束货运代理。这位经理倍感棘手，只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理没利可图，整改也就是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只好打包走人。

在公司A，类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，甚至把货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。日本子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传承下来。

这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大、复杂度低，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小、种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求供应商一般规模大，难以满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商一般比较小，规模效益不明显，没有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。

总体而言，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求而成为集中采购的硬骨头。