需求预测不能等同于销售目标

图 1：预测是主观与客观之间的桥梁

很多人分不清销售预测和需求预测的区别，经常混用，甚至用销售预测代替需求预测。其实两者大不一样，让我们打个比方就知道了。假定你家孩子上幼儿园了，疯玩一天，回家时饿疯了，问要吃多少饭，答曰5碗----这就是"销售预测"。作为"供应链"的妈妈，你知道这孩子平常就吃一碗半（"从需求历史出发"）；但看到今天脸饿得有点发白，那就多做半碗吧（"由职业判断结束"），这就是你的"需求预测"。

那孩子把两碗饭吃完了，没吃饱怎么办？你就给他点小点心，或者水果什么的----这是你的"安全库存"，供应链的第二道防线。点心、水果吃光了，还没吃饱怎么办？那就给下点面条，或者到楼下再买点小吃----你自然而然就启动了第三道防线，用执行来弥补计划的不足。看得出，妈妈们是天生的供应链三道防线高手。

相对而言，销售预测是感性的，需求预测更理性。可以说，需求预测是拿供应链的理性来制衡、中和销售的感性。销售的"感性"是有原因的，比如老板习惯于给销售一个很高的目标，高出他们的实际能力，以激励他们更卖力地工作。作为行政命令的销售目标，就相当于老板射出的"箭"，销售老总就只能围绕箭头画圈，"证明"销售目标是可行的，把销售目标变成销售计划（销售预测）。但供应链如果拿销售预测做需求预测，真金白银地生产出来，问题可就大了。

在管理粗放的企业，销售目标经常性地成为"需求"预测。之所以给"需求"打上引号，因为这不是严格意义上的需求，而是销售目标，行政命令的色彩很浓厚，英语里有个词，叫"政治预测"。简单地说，老总下任务了，说今年要销售x亿，比上年增长y%，于是就层层分解，落实到各个分公司、大区、销售团队，一直到一线销售人员。自上而下的命令成分浓厚，自下而上的验证、认可淡薄。说是协同，其实没有多少协同的意义。

用一位销售与运营协调部长的话说，老板参与越高，目标导引越强，需求计划做砸的概率就越大。这是个电子产品公司，低端产品的需求计划没问题，因为老板不参与；中端产品还可以，因为体量大；高端产品风险最大，预测屡屡不准，因为老板寄予太高的期望，高度参与需求预测。结果呢，高端产品的库存压力大增。

有个饮料品牌商，多年来把销售目标当做需求预测。销售目标每年定下来，要求每个月都达到当月的销售目标。这个月达不到，下个月补上都不行。老总这么做有他的考量：市场竞争激烈，一定要步步为营，今日事今日毕，当月事当月结，问题早发现早处理。于是销售就习惯性地把渠道作为缓冲，每月都在向渠道压货，造成库龄过高，产品不新鲜了，消费者不愿买；即使不小心买了，事后抱怨的也是这个品牌商，损害的也是这个品牌商的形象。

销售目标和需求预测不匹配，也是众多企业的挑战。比如有个家电企业，年初老板制定销售目标，是10万台；到了年中，发现8万更靠谱，就跟老板软磨硬泡，好不容易老板"通融"了，改为8万；但到了启动供应链生产时，发现6万才靠谱，销售和供应链都抓瞎了：这下可给老板怎么解释呢？

这跟常见的"销售目标是1个亿，但需求预测怎么算，也是8千万"一个样。那该怎么办？对策有二。

其一，启动供应链的三道防线，就跟妈妈们应对孩子"能吃5碗"的诉求一样，供应链按照客观可行的6万来生产，万一需求超出了，就动用安全库存和加急赶工来应对。这里的安全库存主要在原材料、半成品层面----凡是放库存的地方，八成会有某种形式的安全库存。这也要求供应链具备一定的柔性，比如富裕产能。

其二，按照老板要求的生产出来，因为很多时候，老板的销售目标有其特别考量，比如为了上市或融资，需要一定的市场份额；工厂的开工率不足，多出的量虽然不盈利，却至少可以摊销部分固定成本等。但这个决策需要老板来做，计划和供应链的角色是做详尽的分析，为老板提供决策依据。做为老板，为了关闭这样的差距，就得投入资源，比如更多的市场经费，更多的促销活动，或者更多的销售人员来产生更多的需求。

那有人会问，制定需求预测的时候，要不要参考销售目标？当然要，因为需求预测的实现很大程度上取决于销售的意愿，而销售意愿又很大程度上取决于销售目标。所以，从这个意义上讲，需求预测和销售目标又是相关的，在制定需求预测时不能弃销售目标于不顾。

但是，我想再次说明的是，不能简单地把销售目标当成需求预测。对于很多本土企业来说，长期的快速增长下，把销售目标当需求预测的问题被掩盖了，因为一直是短缺状态，供应没法满足需求。但这容易造成"人有多大胆，地有多大产"的假象，一旦市场饱和、经济低迷，或者企业增速放缓，增量市场突然变成存量市场了，销售目标很难突破，库存和产能就成了大问题。