在北美，老产品从自制到外包的诱因众多，比如公司推动结构性变化，把固定成本变动化（就像以前谈过的泛林研发），或者供应商的能力成长较快，规模和成本优势更明显。这些都很容易理解。整体逻辑都差不多：同样的重资产问题，供应商因为专业化和需求聚合效应，处于更好的位置来应对。但是，对长期以制造商自居的企业来说，要认识到这点并采取行动的话，却不是件容易的事。
我读《哈佛商业评论》上的一篇文章，讲的是当年康明斯的外包。作者是位印度人，在康明斯引擎部担任过制造工程师、运营经理。从1987年到1990年，这位作者在康明斯期间，看到康明斯、同行、客户花费了大量的精力，在实施JIT来更好地管理库存，导入计算机系统来提高灵活度，改善质量，降低成本等。但不管怎么改进，都比不上那些规模更小的供应商：他们的专业化程度高，规模效益明显，员工积极性高，能以更低的成本、同等的质量做出来。
这么浅显的道理，难道康明斯这样的企业就认识不到？当然不是。但因为涉及到结构性的改变，推行起来困难重重。
那是1990年前后，康明斯这样的企业垂直整合相当严重，很多零部件，不管关键与否，都在自制，大概一半的员工在生产大众化了的产品。那些产品的技术含量有限，工艺要求不高，完全可以由供应商做得更好、更快、更便宜。之所以继续自己生产，原因很简单，那就是路径依赖：因为以前在做，所以现在也就在做。结果是养着一堆工厂，资产重，效率低，在全球竞争中踯躅而行，逐渐掉队了。
这也是当年很多美国企业的共同挑战：在简单的零部件上花费了大量的资源，对于那些可能带来竞争优势的零部件上，就没有足够多的资源投入。国内现在也类似。我到国内企业去，发现有些企业连职工食堂都是自建的。想想看，食堂雇几个人，雇什么人，手艺差、脾气大的大师傅闹点矛盾，都得管理层去操心，大量的管理资源花费在这些没什么附加值的事情上，能有多少投入到回报更高的事情？
这些工厂是垂直整合的重资产，成本、交期、服务的劣化就近乎必然----你最糟糕的供应商，就是自己的生产线，估计这位作者也是深受其害。他的策略可以说是简单粗暴，那就是外包：你不好好干，我就把你的活儿外包给那些好好干的供应商，以驱动员工改进绩效。
我能想象到三四十年前的美国"铁锈带"，那些油渍麻花的老工厂，生产线上养着一帮懒人，十年如一日地干着同样的活；管理层也是维持现状，小车不倒使劲推。长此以往，必然在全球竞争中掉队。在国内，二三十年前的国有经济，就是这样让位给民营经济的。而今，很多民营企业足够大了，特别是内地企业，也终于变成了它们曾经讨厌过的样子：资产重，速度慢，竞争力下降，各种问题如石头露出水面。
其实，北美和欧洲的衰落，在某种程度上，可以说是从员工失去干劲开始的：垂直整合下，竞争不充分；工会保护下，干多干少都一样；经济增速缓慢，收入停滞不前，没了奔头。时间长了，这都让一些员工变得既懒又馋，成了管理层眼里的毒瘤。强硬的管理层呢，就开始外包，连根拔起。这在那些文化激进，劳工关系紧张的公司尤其如此。日本文化不容忍这样的极端措施，日本企业很难裁人，那就不招人，用大量的"非正规"工，其实是另一种形式的外包。
像康明斯这样的企业，长期以"制造商"自居，一旦开始外包生产，有一些典型问题需要克服：
其一，跟曾经的优势说再见，需要决心和勇气。有些零部件，以前做得很好，是竞争优势、看家本领；但随着供应商赶上来，或者自己停步不前，外包给供应商是更好的解决方案，这样也好聚焦新的技术，建立未来的差异化优势。看上去是很理性的选择，但对很多公司来说，在心理上是个大挑战。GE花了多少年，才算把起家的照明业务给剥离了，就是例子。这里有很多感情因素，但蛇蜕不了旧皮，就长不大：约束自己的，也有自己曾经的优势。
壮士断臂，正是领先企业所擅长。IBM这样的企业之所以值得称道，是因为一直在勇敢地否定自己。在那些老工厂的关停并转上，IBM走在时代前列，成为后来者的典范。再比如当年打破垂直整合的模式，把CPU外包给英特尔，把操作系统外包给微软，IBM也值得称道：虽然这一做法一再被那些"站着说话不腰疼"的人诟病，说是培养了两个竞争对手；但大势所趋，垂直整合的情况下，IBM造不出更好的CPU，开发不出更好的操作系统，如果坚持垂直整合的话，还不早就成了历史！
其二，大家都外包给同样的供应商，如何差异化？也就是说，这产品都是同样的供应商在做，我们的竞争力如何体现？这种担心其实是过虑了：从资源的角度看，供应商的制造能力跟现金、员工等资源没什么本质区别，关键在于我们让他们干什么，怎么用了。这就如同样的一把刀，贺龙用来造反，而你我只能用来切菜一样，跟这把刀其实关系不大。
这里的关键是产品设计，即把客户的需求有效地转化为图纸和规范，指导供应商制造出合适的东西来。竞争优势并不是制造本身决定的。这就如同样的石头，可以修成宫殿，也可以盖成厕所，需求定义不同耳。外包没有竞争力的制造，聚焦研发与营销，在品牌上发力，这是众多轻资产化企业的共同特点。
其三，外包了，自己干什么？对于技术、品牌优势明显的企业，答案非常清楚，那就是更加聚焦技术和品牌；但对于那些从设计到市场到制造都在做，都做不好的企业呢，就没有那么直观。啥都做，注定啥都做不好，虽然可以让我们苟延残喘，最终还是要死的。倒不如在战略上聚焦，加大研发、创新，走差异化之路。
对于品牌商来说，很少见能够成功转型为代工商的----企业到了一定阶段，就只能往上走，往下走是没有退路的。所以，他们的选择只有两个：要么外包生产等重资产业务，聚焦研发、市场，在品牌上走差异化之路；要么苟延残喘，等着被市场淘汰。前者意味着壮士断臂的决绝，战略明晰，但风险是转型不成功的话，可能死得更快；后者在战略上属于"夹在中间"，既做不到最好，也做不到最便宜，注定是死路一条，无非是死得慢一点罢了。
【1】Strategic Sourcing: To Make or Not to Make, by Ravi Venkatesan, Harvard Business Review, November - December, 1992。我看作者在LinkedIn上的简历，作者写这篇文章的时候应该正在哈佛读MBA，只有四五年的工作经历，但见解之深刻，仿佛几十年的业界老兵。这也再次印证了我的观点：有了基本实践，配以深度思考和总结，两三年即可吃透一个行业或职业。这位作者后来成为康明斯、微软在印度的总裁。
【2】"铁锈带"指美国中西部和东北部的五大湖区，包括宾夕法尼亚、俄亥俄、密歇根、印第安纳、伊利诺伊、威斯康辛、西弗吉尼亚，以及纽约州的一部分。这里是美国的传统工业区，但从上世纪八十年代开始，传统制造业衰退，留下的只有废弃工厂的斑驳铁锈，故名"铁锈带"。引自《贸易战背后的"铁锈带"》一文，搜狐号"环球交叉点"，www.sohu.com。
【3】引擎的活塞就是例子。上世纪80年代中期，尾气排放标准提高后，迫使康明斯重新设计活塞。这需要大量的投入，多个供应商已经有能力提供这样的活塞。不过活塞是引擎技术的核心，康明斯不愿放弃控制。是投入巨大资源，重建活塞优势，还是转向供应商？群情激昂的争议持续了3年。公司成立专题团队，由技术、生产和采购构成，访问了4家顶尖的供应商，分析了技术差距，最终得出的结论是，活塞技术不再是康明斯的核心竞争力----两个顶尖的供应商远远领先于康明斯，他们专注于活塞，规模效益明显，在研发上的投入是康明斯的20倍，外包成了康明斯的最佳选择。
【4】从战略的角度看，要么做到最好，走差异化之路；要么做到最便宜，走成本领先之路。两者都做不到，就是stuck in the middle（夹在中间），是战略之大忌。
评论