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老产品外包:一些典型的障碍

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在北美,老产品从自制到外包的诱因众多,比如公司推动结构性变化,把固定成本变动化(就像以前谈过的泛林研发),或者供应商的能力成长较快,规模和成本优势更明显。这些都很容易理解。整体逻辑都差不多:同样的重资产问题,供应商因为专业化和需求聚合效应,处于更好的位置来应对。但是,对长期以制造商自居的企业来说,要认识到这点并采取行动的话,却不是件容易的事。

我读《哈佛商业评论》上的一篇文章,讲的是当年康明斯的外包。作者是位印度人,在康明斯引擎部担任过制造工程师、运营经理。从1987年到1990年,这位作者在康明斯期间,看到康明斯、同行、客户花费了大量的精力,在实施JIT来更好地管理库存,导入计算机系统来提高灵活度,改善质量,降低成本等。但不管怎么改进,都比不上那些规模更小的供应商:​他们的专业化程度高,规模效益明显,员工积极性高,能以更低的成本、同等的质量做出来。

这么浅显的道理,难道康明斯这样的企业就认识不到?当然不是。但因为涉及到结构性的改变,推行起来困难重重。

那是1990年前后,康明斯这样的企业垂直整合相当严重,很多零部件,不管关键与否,都在自制,大概一半的员工在生产大众化了的产品。那些产品的技术含量有限,工艺要求不高,完全可以由供应商做得更好、更快、更便宜。之所以继续自己生产,原因很简单,那就是路径依赖:因为以前在做,所以现在也就在做。结果是养着一堆工厂,资产重,效率低,在全球竞争中踯躅而行,逐渐掉队了。

这也是当年很多美国企业的共同挑战:在简单的零部件上花费了大量的资源,对于那些可能带来竞争优势的零部件上,就没有足够多的资源投入。国内现在也类似。我到国内企业去,发现有些企业连职工食堂都是自建的。想想看,食堂雇几个人,雇什么人,手艺差、脾气大的大师傅闹点矛盾,都得管理层去操心,大量的管理资源花费在这些没什么附加值的事情上,能有多少投入到回报更高的事情?

这些工厂是垂直整合的重资产,成本、交期、服务的劣化就近乎必然----你最糟糕的供应商,就是自己的生产线,估计这位作者也是深受其害。他的策略可以说是简单粗暴,那就是外包:你不好好干,我就把你的活儿外包给那些好好干的供应商,以驱动员工改进绩效。

我能想象到三四十年前的美国"铁锈带",那些油渍麻花的老工厂,生产线上养着一帮懒人,十年如一日地干着同样的活;管理层也是维持现状,小车不倒使劲推。长此以往,必然在全球竞争中掉队。在国内,二三十年前的国有经济,就是这样让位给民营经济的。而今,很多民营企业足够大了,特别是内地企业,也终于变成了它们曾经讨厌过的样子:资产重,速度慢,竞争力下降,各种问题如石头露出水面。

其实,北美和欧洲的衰落,在某种程度上,可以说是从员工失去干劲开始的:垂直整合下,竞争不充分;工会保护下,干多干少都一样;经济增速缓慢,收入停滞不前,没了奔头。时间长了,这都让一些员工变得既懒又馋,成了管理层眼里的毒瘤。强硬的管理层呢,就开始外包,连根拔起。这在那些文化激进,劳工关系紧张的公司尤其如此。日本文化不容忍这样的极端措施,日本企业很难裁人,那就不招人,用大量的"非正规"工,其实是另一种形式的外包。

像康明斯这样的企业,长期以"制造商"自居,一旦开始外包生产,有一些典型问题需要克服:

其一,跟曾经的优势说再见,需要决心和勇气。有些零部件,以前做得很好,是竞争优势、看家本领;但随着供应商赶上来,或者自己停步不前,外包给供应商是更好的解决方案,这样也好聚焦新的技术,建立未来的差异化优势。看上去是很理性的选择,但对很多公司来说,在心理上是个大挑战。GE花了多少年,才算把起家的照明业务给剥离了,就是例子。这里有很多感情因素,但蛇蜕不了旧皮,就长不大:约束自己的,也有自己曾经的优势。

壮士断臂,正是领先企业所擅长。IBM这样的企业之所以值得称道,是因为一直在勇敢地否定自己。在那些老工厂的关停并转上,IBM走在时代前列,成为后来者的典范。再比如当年打破垂直整合的模式,把CPU外包给英特尔,把操作系统外包给微软,IBM也值得称道:虽然这一做法一再被那些"站着说话不腰疼"的人诟病,说是培养了两个竞争对手;但大势所趋,垂直整合的情况下,IBM造不出更好的CPU,开发不出更好的操作系统,如果坚持垂直整合的话,还不早就成了历史!

其二,大家都外包给同样的供应商,如何差异化?也就是说,这产品都是同样的供应商在做,我们的竞争力如何体现?这种担心其实是过虑了:从资源的角度看,供应商的制造能力跟现金、员工等资源没什么本质区别,关键在于我们让他们干什么,怎么用了。这就如同样的一把刀,贺龙用来造反,而你我只能用来切菜一样,跟这把刀其实关系不大。

这里的关键是产品设计,即把客户的需求有效地转化为图纸和规范,指导供应商制造出合适的东西来。竞争优势并不是制造本身决定的。这就如同样的石头,可以修成宫殿,也可以盖成厕所,需求定义不同耳。外包没有竞争力的制造,聚焦研发与营销,在品牌上发力,这是众多轻资产化企业的共同特点。

其三,外包了,自己干什么?对于技术、品牌优势明显的企业,答案非常清楚,那就是更加聚焦技术和品牌;但对于那些从设计到市场到制造都在做,都做不好的企业呢,就没有那么直观。啥都做,注定啥都做不好,虽然可以让我们苟延残喘,最终还是要死的。倒不如在战略上聚焦,加大研发、创新,走差异化之路。

对于品牌商来说,很少见能够成功转型为代工商的----企业到了一定阶段,就只能往上走,往下走是没有退路的。所以,他们的选择只有两个:要么外包生产等重资产业务,聚焦研发、市场,在品牌上走差异化之路;要么苟延残喘,等着被市场淘汰。前者意味着壮士断臂的决绝,战略明晰,但风险是转型不成功的话,可能死得更快;后者在战略上属于"夹在中间",既做不到最好,也做不到最便宜,注定是死路一条,无非是死得慢一点罢了。

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【1】Strategic Sourcing: To Make or Not to Make, by Ravi Venkatesan, Harvard Business Review, November - December, 1992。我看作者在LinkedIn上的简历,作者写这篇文章的时候应该正在哈佛读MBA,只有四五年的工作经历,但见解之深刻,仿佛几十年的业界老兵。这也再次印证了我的观点:有了基本实践,配以深度思考和总结,两三年即可吃透一个行业或职业。这位作者后来成为康明斯、微软在印度的总裁。

【2】"铁锈带"指美国中西部和东北部的五大湖区,包括宾夕法尼亚、俄亥俄、密歇根、印第安纳、伊利诺伊、威斯康辛、西弗吉尼亚,以及纽约州的一部分。这里是美国的传统工业区,但从上世纪八十年代开始,传统制造业衰退,留下的只有废弃工厂的斑驳铁锈,故名"铁锈带"。引自《贸易战背后的"铁锈带"》一文,搜狐号"环球交叉点",www.sohu.com

【3】引擎的活塞就是例子。上世纪80年代中期,尾气排放标准提高后,迫使康明斯重新设计活塞。这需要大量的投入,多个供应商已经有能力提供这样的活塞。不过活塞是引擎技术的核心,康明斯不愿放弃控制。是投入巨大资源,重建活塞优势,还是转向供应商?群情激昂的争议持续了3年。公司成立专题团队,由技术、生产和采购构成,访问了4家顶尖的供应商,分析了技术差距,最终得出的结论是,活塞技术不再是康明斯的核心竞争力----两个顶尖的供应商远远领先于康明斯,他们专注于活塞,规模效益明显,在研发上的投入是康明斯的20倍,外包成了康明斯的最佳选择。

【4】从战略的角度看,要么做到最好,走差异化之路;要么做到最便宜,走成本领先之路。两者都做不到,就是stuck in the middle(夹在中间),是战略之大忌。

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-08-27 02:24August 27, 2021 2:24 AM

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