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采购管理的五个台阶

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The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段:供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员,做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司,工程师确定好要求,采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司,采购量小,谈判余地小,采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价,但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的,例如内部客户实力太强,定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算;公司太小,分工不细,采购只是细微末节的支持功能;供方市场,市场透明度很高,没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势,加上采购人员的素质不高、地位太低,注定采购是粗放经营,其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高,原因也一样。

价格阶段,采购的角色转为谈判员,节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是理所当然的)。与供料阶段相比,处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式:跟市场价比,即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(PPI);跟历史采购价比,就是统计采购价差(PPV)。在规模大、建制完全的西方公司,这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善),是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度?美国高级采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监,主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。在公司内部,标准价如何定,实际采购价如何跟踪,采购价差预测怎么做,往往让采购和财务人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制,很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中,有些大公司利用规模优势,系统地取得最佳采购价,甚至帮别的公司采购,使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商,然后集成到最终产品中又卖给惠普,原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。这些公司实际上把采购变成一个利润中心,而不是传统的成本中心。

采购节支是采购业绩的重要指标,因为它直接、明了,易于量化。但是,采购价只是成本的一部分,它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备,采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单,因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本,即采购的第三个阶段。相应地,采购的角色也转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单,那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化,例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来负责,分工明确,专业化程度高。在有些公司,部门之间甚至是壁垒森严,隔行如隔山,很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才,往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多,采购成本就高;但一次采购量大,库存积压太多,库存成本就高。这好办,经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量?加入运输模式,海运便宜但运期长、库存高,空运快但成本高;运费上,又有固定和浮动部分,你又如何优化?这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本,优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,优化基本上是不可能。

那为什么有这么多的企业推行总成本呢?原因很简单:总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样,你永远也可能达不到优化,但追求优化,即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然,采购能向总成本优化靠拢,也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想,如果采购整天围着订单转,而且只会围着订单转,那他们提倡总成本又有谁信呢?

Procurement's 5 stages.jpg
来源:The Hackett Group

上述三阶段侧重于供应方面。简单地说,就是需求确定后,采购以最经济的方式满足要求,但对需求是怎么确定的则影响有限。这样,采购是事后管理。其实,百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献,就得有效介入需求确定阶段,帮助做好设计、规划工作,这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一,即把供应商的好点子尽早纳入设计,使设计更合理,从设计角度降低成本。客户管理是其二,确保使用综合绩效最好的供应商,尽量减小需求变动,控制牛鞭效应等,都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说,采购是支持部门,要以服务为导向,管理客户似乎不妥。其实,客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户,其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划,供应商就用不着赶工,就用不着支出赶工费;说服内部客户更改不合理要求,因为这些要求即使不增加公司成本,也会增加供应商成本,"羊毛出在羊身上",终究得公司买单。

这些在技能上对采购有新要求。要知道,"攘外"与"安内"相比,"安内"往往更困难,需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能,并能从供应链的角度来阐述特定决策的影响。举个例子。寄售模式下,供应商负担库存,公司的生产部门自然想把库存水位调得很高,永无断料之虞。但是,采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场,就会有一大堆寄售库存呆滞;库存太高,供应商的资金积压太多,资金成本就很高。如果供应商规模较小的话,资金成本就更高(大公司贷款,往往拿到的利息比小公司好,就是这个道理)。这些成本都得最后转嫁到采购方,直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测,以及把预测转化为库存水位,并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完,你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求,需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及,或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚,你还得懂市场。总之,采购得向供应链管理转化,要说服而不是压服,要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。

第五个台阶,也是最高阶段,是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业,采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业,原厂每100元的成本中有七八十元得付给供应商;在合同加工业,人工成本都差不多,能否接到单,采购拿到的材料价格至关重要。这些都使采购的重要性不言而喻。采购是公司的命脉,不但在于成本节支,而且在于确保采购产品的质量和技术含量。源于对供应商的依赖程度增加,采购上升到战略层面。相应地,采购指标也增加了很多财务、运营方面的内容,例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是,采购关系到公司的存亡,但其手段往往是第二阶段的价格谈判,说白了,就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。采购致力于压榨供应商的最后一个银元,结果是双方关系恶化,势同水火。长期下来,行业面临崩溃。原因很简单:采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本,而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链,公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
这五个阶段很难割裂。事实上五个阶段的事采购都在做,或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多,是大采购;采购弱的公司更多地是做低阶段的事,是小采购。

这也不意味着如果要增加价值,采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段,但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反,有些公司的采购已经是第四阶段,但公司、行业却在往深渊里掉,因为竞争、经济等原因,不能一概而论。


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我公司现在就处于供料与谈价格的水平,看来还有很长的一段路要走呀。汗!

很直接具体的采购阶段分类,这无疑对于采购人员的自我定位和未来目标有着非常重要的作用。以前只是在直觉上感觉采购人员是分几等的,但直到今天看了该文章才有一个更理性的认识。而纵观自己的身体,今天还是在二、三阶段晃悠,看来还得更进一步啊。

与一楼的这位一样!我司目前看来也是在供料与谈价格这个价段。我们采购部地位不高,所以好多事情往往没有主动权。自我感觉好像是事情我们作,主意其它人拿。上层往往只盯着我们采购部,抓着价格不放。没有系统的去考虑总的成本,往往是捡芝麻丢西瓜。

一篇浓缩了采购行业历史变化,方法管理及职业发展的好文章,非常受用。。。

刘老师,你好!本人在欧美企业从事采购供应链多年,通过百度搜索到这一领地,觉得文章都很专业性,对行内人来说非常有价值。

就文中的采购五台阶来说,我的感触是大部分公司的采购供应链部门都在供料与价格战斗,如果采购能做到总成本的控制层面,意味着采购部门在公司已经做到战略地位了,这需要采购人员提高自身在公司财务、工厂运营方面的能力和素质,再加上老板支持才能做到。

需求管理方面,文中主要说新产品的需求,其实对于现有物料的需求,采购管理也大有所为。特别是MRO等非生产物料,通过规格标准化、订量经济化等的做法,采购人员不仅能帮助公司节约成本,也提升了采购部门与需求部门的工作效率。

“全面增值”阶段,实际上是采购部门战略化、价值化的问题,把采购、物流、供应链摆在公司的VALUE CHAIN上,看看这些部门的增值部份在哪里,如何强化其对公司的增值?而哪些是部门层面优化而公司层面没有优化甚至更差的流程,如何达至公司最优?哪些环节是采购可以做的并能为公司增值的?等等这些问题及解决方案,就可以把采购带到战略化的层面。这个过程可以自上而下由管理层推动,但是如果采购能够自下而上推动,不正是体现其价值的最好方式吗?

目前很多采购好像还是停留在供料、价格阶段。

但是我感觉其实这些方面有的时候是可以同时进行的,就象我现在做的:
第一,总成本的概念,如果采购员不能理解购买产品的总成本的话,如何才能去challenge供应商的价格体系以及说服内部客户去试用新的产品。
第二,需求管理,其实我感觉这个是TCO的一个方面,当然还要了解所采购产品的竞争性和被替代性。
第三,全面增值,不知道我的理解对不对,但是我现在对于自己采购东西的主要产品,应该和他们有一定的研发合作项目,由我作为主导,协调生产、技术和供应商一起,设定一个三到五年的合作计划,然后通过双方研发力量的整合达到自己产品竞争型的差异化。
因为最近有一个例子给我很大的触动,我的一个供应商在谈判的时候,把他们报给我们竞争对手的报价给我们看,以显示他们的报价比报给我们竞争对手的还要低,但是,同样给我的感觉,他们今后可能会把我们的价格给竞争对手,以显示他们价格的一致性,所以说,真正价格的差异不会很大,但是如何达到自己产品差异化(成本方面)是非常非常重要的。
刘老师,以上只是我的观点,如有不对,请指出。谢谢。

Eugene,

我挺赞同你的看法。这五个阶段的事情事实上采购都在做,或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多,采购弱的公司更多地是做低阶段的事。

这也不意味着如果要增加价值,采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段,但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反,有些公司的采购已经是第四阶段,但公司、行业却在往深渊里掉,因为竞争、经济等原因。

刘老师,你说得非常有道理.谢谢.

我們現在對公司的採購衡量績效的標準之一就是M2P.其實大家也知道,這樣不公平,讓採購拼命的去降價,每季要降一次,但前端的設計及後端的銷售確不承擔這個壓力,但目前也沒有想到更好的方法來,不知各位前輩能否分享一下如何衡量採購的績效(從哪些方面可數字化)

通篇阅读后感觉我仍然处于第一阶段。就我的工作体会谈谈我的感受:首先,可以肯定一点:采购的这五个阶段,都具有增值的活动,只是侧重点不同而已。其次,采购是围绕客户需求进行的(当然不排除刘老师提到的引导客户需求),为了提高客户满意度需要在质量,交货,价格等方面持续改进。物料计划是其中的重要组成部分。我在一个网站上看到一个句子,和大家共享:It's easy to turn cash into inventory... the challenge is to turn inventory back into cash!

对于采购的五阶段,实质上是从操作向策略的转换,也是以往实践的升华过程。但是,我个人认为,要做到第三,四,五阶段,单靠采购部门是做不到的,作为专业采购人员,需要在企业内部不断的宣讲这些知识,让公司的高管特别是老板充分了解采购的一些理论和实践。否则,采购的五个阶段只能是纸上谈兵。谈来谈去仍然是价格决定论。其实我现在的实践就可以说做到了五个阶段,但现在又回到了第二阶段,究其原因在于一些新的高管包括老板不理解,而采购的最高领导者又不是采购的专业人员,无法对各高管解释五个阶段,甚至也和其他高管和老板一样对采购专业素养不是很理解,所以最后返回到第二阶段。
总结一下:采购部门想要让企业做到第五层,需要的不仅是专业上要强,而且要有非常强的说服能力和规划能力,让企业的决策者充分了解采购部门的意图,循序渐进,按步就班的进行五个阶段的推动,更重要的是要保持采购部门的增值。

我是刚毕业的大学生,从事采购工作4个月了,看了此文后,受益匪浅。目前我还处在供料、价格、总成本阶段。我所在的企业是国外某生活家具连锁巨头的供应商。很多原材料都是其指定的,而那些非指定的下级供应商老板也不愿意更换,所以寻找新的合格的供应商很难。我们也只给其一家供货,不愁订单。我现在所作的工作就是及时供料,同时降低库存水平和资金的使用成本,尽量做到平稳的现金流出。目前就我一个人负责,没有人指导我,唯一的考核指标就是年缺货次数少于5次。感觉再这样下去就是浪费生命了。肯定还有很多像我这样的人存在,我们该如何提升自己呢? 能否推荐几个活跃度高的供应链管理的论坛?谢谢!

非常好的文章,很专业也很实用!谢谢刘老师

比较精彩的分析讲解,感觉受益匪浅!谢谢楼主!

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  • 胡竹秋: 对于采购的五阶段,实质上是从操作向策略的转换,也是以往实践的升华过程。但是,我个人认为,要做到第三,四,五阶段,单靠采购部门是做不到的,作为专业采购人员,需要在企业内部不断的宣讲这些知识,让公司的高管特别是老板充分了解采购的一些理论和实践。否则,采购的五个阶段只能是纸上谈兵。谈来谈去仍然是价格决定论。其实我现在的实践就可以说做到了五个阶段,但现在又回到了第二阶段,究其原因在于一些新的高管包括老板不理解,而采购的最高领导者又不是采购的专业人员,无法对各高管解释五个阶段,甚至也和其他高管和老板一样对采购专业素养不是很理解,所以最后返回到第二阶段。 总结一下:采购部门想要让企业做到第五层,需要的不仅是专业上要强,而且要有非常强的说服能力和规划能力,让企业的决策者充分了解采购部门的意图,循序渐进,按步就班的进行五个阶段的推动,更重要的是要保持采购部门的增值。 详细>>
  • 许昂: 通篇阅读后感觉我仍然处于第一阶段。就我的工作体会谈谈我的感受:首先,可以肯定一点:采购的这五个阶段,都具有增值的活动,只是侧重点不同而已。其次,采购是围绕客户需求进行的(当然不排除刘老师提到的引导客户需求),为了提高客户满意度需要在质量,交货,价格等方面持续改进。物料计划是其中的重要组成部分。我在一个网站上看到一个句子,和大家共享:It's easy to turn cash into inventory... the challenge is to turn inventory back into cash! 详细>>
  • Yunh: 我們現在對公司的採購衡量績效的標準之一就是M2P.其實大家也知道,這樣不公平,讓採購拼命的去降價,每季要降一次,但前端的設計及後端的銷售確不承擔這個壓力,但目前也沒有想到更好的方法來,不知各位前輩能否分享一下如何衡量採購的績效(從哪些方面可數字化) 详细>>
  • Eugene Cai: 刘老师,你说得非常有道理.谢谢. 详细>>
  • 刘宝红: Eugene, 我挺赞同你的看法。这五个阶段的事情事实上采购都在做,或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多,采购弱的公司更多地是做低阶段的事。 这也不意味着如果要增加价值,采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段,但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反,有些公司的采购已经是第四阶段,但公司、行业却在往深渊里掉,因为竞争、经济等原因。 详细>>
  • Eugene Cai: 但是我感觉其实这些方面有的时候是可以同时进行的,就象我现在做的: 第一,总成本的概念,如果采购员不能理解购买产品的总成本的话,如何才能去challenge供应商的价格体系以及说服内部客户去试用新的产品。 第二,需求管理,其实我感觉这个是TCO的一个方面,当然还要了解所采购产品的竞争性和被替代性。 第三,全面增值,不知道我的理解对不对,但是我现在对于自己采购东西的主要产品,应该和他们有一定的研发合作项目,由我作为主导,协调生产、技术和供应商一起,设定一个三到五年的合作计划,然后通过双方研发力量的整合达到自己产品竞争型的差异化。 因为最近有一个例子给我很大的触动,我的一个供应商在谈判的时候,把他们报给我们竞争对手的报价给我们看,以显示他们的报价比报给我们竞争对手的还要低,但是,同样给我的感觉,他们今后可能会把我们的价格给竞争对手,以显示他们价格的一致性,所以说,真正价格的差异不会很大,但是如何达到自己产品差异化(成本方面)是非常非常重要的。 刘老师,以上只是我的观点,如有不对,请指出。谢谢。 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2009-02-04 08:09February 4, 2009 8:09 AM

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