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刘宝红

供应链管理专栏

经济低迷,价格怎么谈?

| 评论(14)

经济低迷,对采购来说正应了"祸不单行":采购量下降,降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由,但采购量仍然是没法避免的话题,因为供应商的第一反应是采购量小了,规模效益没了,抵消了原材料的价格下跌。有些情况下,原材料、石油价格疯涨时,供应商就根本没有提过价,现在让它降价,难度可想而知。

采购量这块饼小了,只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷,公司眼睛盯着采购部门的时候,正好是建立供应商分类体系,完善供应商准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会:采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源,重新资格化供应商,把该淘汰的淘汰掉,把能移走的生意移到战略、优选供应商那里,增加他们的采购量,取得规模优势和价格优势。

此外,在经济低迷时,销售量下降,生意好时被掩盖的问题就会浮出水面,例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等,表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然,采购流程不完善,例如为了价格优惠而大批量采购,从而造成库存积压的问题,也会显示出来。经济低迷,这些问题就会被推到风头浪尖,正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司,都是在这样的情况下重整流程而复活。如果你不知道从哪里入手,从剩余库存最高的那一块开始就是了。

再就是价值工程、设计变更。这对战略供应商尤其重要。无论任何时候你跟这类供应商谈价钱,都没多少余地,经济不景气,跟他们的谈判也不会容易多少。但是,他们往往会提出改进意见,例如对设计、规范如此这般修改,他们能够降价多少多少。在生意好的时候,采购方接受改进意见的机会不大,因为设计部门在忙着出新产品,没多少精力修改已有产品的设计。但是,经济低迷,成本压力更大,新产品开发相对较缓时,正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计,那他们至少也参与了决策,产品成本下不来,采购也多了一个原因(注意:不是借口)。这样,设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。

如果要把采购、供应链管理做得好,最好不要相信有"空手套白狼"的好事。得到的时候一定要考虑付出,美国有本畅销的谈判书叫Give and Take,就是这个道理。所以,谈判前先多想想,我们能够拿出什么。"空手套白狼"偶尔可能,但不是系统、持久解决问题的方法。谈判技巧不可少,但谈到后面,能谈的都谈下来了,如果硬凭着采购方的权势压供应商,谈判本身也就成了"空手套白狼"。这时候要考虑解决问题,要么增加采购量,要么在价值工程、设计规范上做文章。

再就是攘外与安内的问题。攘外容易,安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题,远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀,就在于他们能够摆平内部,而不只是供应商。当然,这里的摆平不是推卸糖塞,而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。

总之,不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题。要靠解决问题,共同解决问题。

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评论(14)

中肯的经验之谈。经济低迷,销售下降,库存压力大,采购订单无数是从数量还是从频率上都在减少,但受到的关注压力却是非常大,毕竟在销售业绩下滑的时候,最好的弥补措施就是看采购的了。而这看似悖论的事情却是我们采购人员所必须面对的。而这段时间除了要扛住压力之外感觉能做的也就是供应商整合这一块了,因为只有在这个时候你才能更清楚地看清一些供应商,哪些是落井下石的,哪些是唯利是图的,哪些是明白处境的,做生意跟做人一样,虽然大家都是讲利益的,但毕竟在一些特殊时刻抱团取暖共渡难关更重要。
在供应商的整合上,应该以数据统计为主,但不要忽略了人的重要性。毕竟做事的是人,有时候可能一些供应商的规模和实力很小,但是做事的人却是很配合,很支持,这样很多问题解决起来并不比大公司逊色。而且以我的经验来看,好多生意中的问题都是人的问题,不同的处理事情的态度会产生不同的效果。这一点应该引起大家的注意。

刘老师说的很有道理.对于那些还没有系统涉足先进管理经验的国有公司,赶快乘低迷的时候,进行精益生产.6sigma的导入.如果吝啬投入太大的资金,那搞一搞KAIZEN也好啊!我们总不能说现在拥有的都很完美了,总有哪里需要持续提高的地方嘛!好文需要顶起来!

1、金融危机来了
随着金融危机逐渐渗透到实体经济,导致企业订单量下滑,销售量下降,这时采购成本降低的作用就凸现了。采购部门压力也凸现了,除了costdown之外 ,我们还通过协商,延长付款帐期或转嫁银行承兑等来缓解自身的压力,保持充足的现金流,以备过冬。
2、冬天来了
今年的冬天有双重“涵义”及“寒意”,除了时间意义上的,就是上面提到的经济寒冬了。
当然,冬天也有积极的一面,可以促进“优胜劣汰”,让体质健康者脱颖而出,为整合资源开辟了方向。
3、今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,因为绝大多数(企业/竞争对手)死在了明天晚上。这是“马云式的逻辑”,力透纸背。

言归正传,刘老师的文章除了与时俱进,引起读者共鸣外,还总能从不同的角度激发出读者的表达欲望或者灵感来。继续期待中...

写得太好了,解决问题才是正道。

  刘老师分析得很具体,值得大家学习!但真正在国内一些中小型企业实施还是有一点难度:一是因为企业的高管特别是BOSS对采购不够重视,总认为采购只是花钱买东西,所以只注重单价,而忽略了品质/交期/供应商潜在服务等带来的成本;二是成本控制是一个系统问题,而不是单一采购部门能办到的,因现在的价格市场早已透明化,采购真正能只从costdown降低成本已不是很现实(除非对市场了解不够,报价过高)所以一提到成本控制老板第一个找的是采购部门,而忽略了工程/品质/物控/财务部门;三是中小型的采购量不太多,种类繁多,无法对供应商进行优势谈判;四是中小型企业总认为采购是一个肥差,缺乏对采购工作的肯定,特别是待遇及奖金上,让采购有一点心理不平衡,听之任之!
  对于成本控制,需全方面考虑并相关职能部门配合才能达到的,但有于也要因情况而异,不能搞公式法,比如3楼提到延长付款账期,其实不全部是这样,因有些公司加速公司资金回笼,现金价比月结价优惠得多。为什么有些行业一定要有贸易公司存在,原因是工厂不直接面对客人,因跟贸易公司做可以收现金!但现金交易供应商要注意因品质/交期等在因素给公司带来的损失!

dawei56 提到的国内一些中小型企业采购现状非常到位,在具体操作上确实有一定难度。

正因为有难度有挑战,才更需要采购的努力,当然也需要其他相关部门的努力,但目前采购在国内中小企业被普遍误解,所以要改变误解,提高采购地位,重点还是要放在自身,其他部门也需要采购主动去沟通交流,循序渐进,最终水到渠成。

尤其是在目前全球经济大环境下,无论企业受到的影响是大是小,吆喝两声,总会有响应和效果的,至少供方不会轻易向你提高价格了。
在互利共赢的基础上,通过协商谈判,争取本单位利益最大化。

当然具体实施时,可以据采购额(80/20原则)对供方进行“分层”,然后重点搞定占比重较大的少数几家,会事半功倍,收效显著,不建议胡子眉毛一把抓搞“一刀切”[可参见个人博客《(采购降价)不搞“一刀切”》一文]

以上,抛砖引玉。

P.S: 1、我们是2008年上市的,有一些供应商也是上市公司,再加上一些同我们单位一起经历了10年风雨成长的供方,有长期信任和“供应链经营”的基础,所以,关键时刻,难关面前,虽有压力,但都能相互理解和支持。功夫在平时。
2、平时采购人员与供方的处事风格,以及个人影响力的发挥,在关键时刻也能起到一定的辅助作用。功夫也在平时。

P.S.
功夫在平时,非一朝一夕之功,故平时要从点点滴滴中注重供应链的维护和呵护。

功夫虽然在平时,但关键时刻,困难面前,该吆喝的还是要吆喝两声。原则把握不变,方法注重灵活,随机应变。

Company management adjusted the cost reduction goal from 7% to 15%. They thought the raw material is at a lower price level and it's really good opportunity.

In my opinion, it's really difficult like the article mentioned that it's not rely on "talk" only and squeezing. I think we are supposed to work with suppliers together on value engineering and also reevaluate the supplier base to work out who is really preferred and strategic for us, even we can't achieve 15%. We can know who are partners in difficulty in general.

Why will the negotiation go on, becase win-win,
No fool in the world, I think.

经济危机来临以来各方面的压力确实很大,一是原材料的整理大幅下滑确实给物料降价提供很大的空间,许多公司随之而来的强制性降价要求也扑面而来,供应商们即使哀鸿遍野也无济于事,毕竟现在保市场胜过保利润;二是许多商务政策的要求比以前严格,如电汇改承兑、延长付款周期等,也是为了减轻资金压力;三是压缩交付周期,降低库存压力。想方设法降成本,保供应是重中之重。看完刘老师的分析觉的价值工程确实是一个很好的降成本途径,可以尝试一下,一定有收获!

经济危机来临,采购人员在其中演绎什么角色?又对公司可以产生哪些方面的贡献?如何在这个经济浪潮中实显出供应链专业人员的能力和作用?
我个人认为,供应链管理人员的专业应该在这次浪潮中更好的进行运用.供应链专业人员具有以下几个技能特点:
1.优秀的沟通和协调能力;2.很好的企业运营能力;3.超级谈判力和执行力;4.项目的制定和完成能力;5.财务管理能力;6.法务能力;7.市场的洞察力和捕捉能力;8.工程分析和价值分析能力;等等.
我们可以用沟通和协调能力在这种艰难的状况下协调内部人员进行各项改进的推进,加大成本降低的力度,充分运用内外部的资源进行流程,项目的推进,效果会极大的显现出来.
利用企业运营能力和谈判能力,加大供应商的谈判,以资产回报度的方式及目前的经济形势为基础,加大同优秀供应商的同进退的合作模式,减少合作过程中因双方不了解或保留一些观点而产生的浪费的发生,尽量做到供需双方的损失的极小化.
供应链专业人员的项目执行和运作能力,可以让供应商参与到企业内部的改善,发挥供应商的专业作用,提高供应商的参与度,极大发挥整个供应链的合作能力,从而改善企业自身的效益;
供应链人员要充分利用自已掌握的财务知识,从财务运营处着手,。。。。。。(未完,待续)。

我是一名普通的SQM,在整个经济危机中,我们与供方的关系是“帮助供方渡过难关”!在整个过程中,我们与供方伙伴一起review他们的制程&部门功能,进行整合削减,然后,将这些改善收益数字化,让采购从中cost down!在这个冬季中,我们注意供应商的作业人员的教育训练&人才储备,在景气回暖时,我们很快就恢复了供方伙伴的生产力!
这个冬季不太冷!
另:我觉得,在整个cost down活动中,一定要让供方觉得“有赚头”。

攘外容易,安内难,难!在列于国内中小企业的我司,供应管理确实如此,很透彻地形容。。。

老师,您好!
我们是发动机制造商,现状:供应商水平参差不齐,想资询一下供应商分级管理该怎么做,谢谢!

我们也是动力设备供应商呀。互通下哈。

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  • 胡竹秋: 经济危机来临,采购人员在其中演绎什么角色?又对公司可以产生哪些方面的贡献?如何在这个经济浪潮中实显出供应链专业人员的能力和作用? 我个人认为,供应链管理人员的专业应该在这次浪潮中更好的进行运用.供应链专业人员具有以下几个技能特点: 1.优秀的沟通和协调能力;2.很好的企业运营能力;3.超级谈判力和执行力;4.项目的制定和完成能力;5.财务管理能力;6.法务能力;7.市场的洞察力和捕捉能力;8.工程分析和价值分析能力;等等. 我们可以用沟通和协调能力在这种艰难的状况下协调内部人员进行各项改进的推进,加大成本降低的力度,充分运用内外部的资源进行流程,项目的推进,效果会极大的显现出来. 利用企业运营能力和谈判能力,加大供应商的谈判,以资产回报度的方式及目前的经济形势为基础,加大同优秀供应商的同进退的合作模式,减少合作过程中因双方不了解或保留一些观点而产生的浪费的发生,尽量做到供需双方的损失的极小化. 供应链专业人员的项目执行和运作能力,可以让供应商参与到企业内部的改善,发挥供应商的专业作用,提高供应商的参与度,极大发挥整个供应链的合作能力,从而改善企业自身的效益; 供应链人员要充分利用自已掌握的财务知识,从财务运营处着手,。。。。。。(未完,待续)。 详细>>
  • Henry: 经济危机来临以来各方面的压力确实很大,一是原材料的整理大幅下滑确实给物料降价提供很大的空间,许多公司随之而来的强制性降价要求也扑面而来,供应商们即使哀鸿遍野也无济于事,毕竟现在保市场胜过保利润;二是许多商务政策的要求比以前严格,如电汇改承兑、延长付款周期等,也是为了减轻资金压力;三是压缩交付周期,降低库存压力。想方设法降成本,保供应是重中之重。看完刘老师的分析觉的价值工程确实是一个很好的降成本途径,可以尝试一下,一定有收获! 详细>>
  • David Shi: Company management adjusted the cost reduction goal from 7% to 15%. They thought the raw material is at a lower price level and it's really good opportunity. In my opinion, it's really difficult like the article mentioned that it's not rely on "talk" only and squeezing. I think we are supposed to work with suppliers together on value engineering and also reevaluate the supplier base to work out who is really preferred and strategic for us, even we can't achieve 15%. We can know who are partners in difficulty in general. Why will the negotiation go on, becase win-win, No fool in the world, I think. 详细>>
  • Balon: P.S. 功夫在平时,非一朝一夕之功,故平时要从点点滴滴中注重供应链的维护和呵护。 功夫虽然在平时,但关键时刻,困难面前,该吆喝的还是要吆喝两声。原则把握不变,方法注重灵活,随机应变。 详细>>
  • Balon: dawei56 提到的国内一些中小型企业采购现状非常到位,在具体操作上确实有一定难度。 正因为有难度有挑战,才更需要采购的努力,当然也需要其他相关部门的努力,但目前采购在国内中小企业被普遍误解,所以要改变误解,提高采购地位,重点还是要放在自身,其他部门也需要采购主动去沟通交流,循序渐进,最终水到渠成。 尤其是在目前全球经济大环境下,无论企业受到的影响是大是小,吆喝两声,总会有响应和效果的,至少供方不会轻易向你提高价格了。 在互利共赢的基础上,通过协商谈判,争取本单位利益最大化。 当然具体实施时,可以据采购额(80/20原则)对供方进行“分层”,然后重点搞定占比重较大的少数几家,会事半功倍,收效显著,不建议胡子眉毛一把抓搞“一刀切”[可参见个人博客《(采购降价)不搞“一刀切”》一文] 以上,抛砖引玉。 P.S: 1、我们是2008年上市的,有一些供应商也是上市公司,再加上一些同我们单位一起经历了10年风雨成长的供方,有长期信任和“供应链经营”的基础,所以,关键时刻,难关面前,虽有压力,但都能相互理解和支持。功夫在平时。 2、平时采购人员与供方的处事风格,以及个人影响力的发挥,在关键时刻也能起到一定的辅助作用。功夫也在平时。 详细>>
  • dawei56: 刘老师分析得很具体,值得大家学习!但真正在国内一些中小型企业实施还是有一点难度:一是因为企业的高管特别是BOSS对采购不够重视,总认为采购只是花钱买东西,所以只注重单价,而忽略了品质/交期/供应商潜在服务等带来的成本;二是成本控制是一个系统问题,而不是单一采购部门能办到的,因现在的价格市场早已透明化,采购真正能只从costdown降低成本已不是很现实(除非对市场了解不够,报价过高)所以一提到成本控制老板第一个找的是采购部门,而忽略了工程/品质/物控/财务部门;三是中小型的采购量不太多,种类繁多,无法对供应商进行优势谈判;四是中小型企业总认为采购是一个肥差,缺乏对采购工作的肯定,特别是待遇及奖金上,让采购有一点心理不平衡,听之任之! 对于成本控制,需全方面考虑并相关职能部门配合才能达到的,但有于也要因情况而异,不能搞公式法,比如3楼提到延长付款账期,其实不全部是这样,因有些公司加速公司资金回笼,现金价比月结价优惠得多。为什么有些行业一定要有贸易公司存在,原因是工厂不直接面对客人,因跟贸易公司做可以收现金!但现金交易供应商要注意因品质/交期等在因素给公司带来的损失! 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2009-01-07 08:16January 7, 2009 8:16 AM

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