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刘宝红

供应链管理专栏

供应商管理的系统化、流程化

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采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。"小采购"模式下,采购围着订单转,采购权分散,缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系,结果是随意采购严重,供应商管理无章可从,供应商数量失控,规模优势得不到体现。例如同一产品,不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商;同一供应商,同一产品,给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。"小采购"下的供应商管理是典型的粗放经营。

究其根本原因,分散经营是其一。例如通用电气传统上采用分散经营方式,子公司拥有很大的采购自主权,而子公司间相互之间协调有限。供应商选择权过度下放是其二。例如在有些公司,一个工程师就可以决定选择哪个供应商,一个业务经理就能代表公司与供应商签约。不必要的设计多元化是其三。例如摩托罗拉一度有60多种手机,用100多种电池,后面有多少电池供应商就可想而知。

供应商选择的灵活性在公司发展阶段有利,利于缩短产品开发周期、增加对市场的响应速度。但是,一旦行业进入成熟阶段,其弊端就越来越明显:这种随意性带来采购额分散、库存单元多、供应商多头管理等诸多问题,都成了采购和公司的头痛病。再加上伴随行业成熟而来的公司合并,供应商动辄成倍增加,更是雪上加霜。这在客观上要求系统化、流程化供应商管理,这样就有章可循,减小人为因素影响,避免人员变动带来的一朝天子一朝臣的现象。

纵观《采购》杂志二十多年来的采购金牌获得者,供应商管理的系统化、流程化是这些公司成为佼佼者的关键因素。这一流程从供应商分类开始。根据采购金额的大小和更换供应商的风险高低,供应商可分为战略供应商(高采购额、高风险)、优选供应商(采购额可观、风险可观,供应商绩效好,有替代供应商)、资格未定供应商(例如新技术、新供应商)和淘汰供应商(采购额小,风险小,可替代多)等,然后根据不同的类别制定供应商管理策略。"小采购"下,市场竞争可以很好解决很多供应商问题,但很难摆平战略供应商。为什么?这些供应商要么拥有关键技术,要么拥有战略资源,要么规模很大,具备垄断优势,市场竞争有限,得通过建立战略合作伙伴关系来管理。这看上去很简单的道理,也经过多年才被真正认识并接受。很多"小采购"的公司至今要么听之任之,要么苦苦挣扎,没法系统地区别对待、管理这些战略供应商。而"大采购"之所以能把采购提高到战略层面,就是因为它能通过建立战略合作关系理顺公司与战略供应商的关系,从而为公司的发展增值。

流程化的第二步是整合供应商,淘汰低效者。供应商分类的往往发现供应商太多,导致采购额分散,管理难度大。采购优秀的公司无不经历了大幅度的供应商整合。例如美洲航空公司从1995年前后的17000多供应商减少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托从1990年到2000年,供应商数量减半,其中MRO供应商从3000左右降到百分之80到90的采购额来自三个供应商。

【案例】淘汰了5年的供应商

五年前,某公司决定淘汰一个供应商,原因是该供应商偷工减料,以次充好,屡教不改。例如这周退还的次品,过几个星期就又会送来,以期蒙混过关;双方协定的工序,有些被有意漏掉,结果产品质量不合格,多次影响到该公司的最终客户。

决策下了,而且是正确的决策。但为什么五年后该供应商还没被淘汰掉呢?原来这个行业近几年一直火爆,供应市场产能有限,很难找到有足够产能的替代供应商。等终于找到了替代供应商,新的供应商则要通过"学习曲线",不时出现质量问题,数度召回产品,多灾多难。客户方是另一个原因。该行业的规矩,对此类关键产品更换供应商要征得客户同意。要摆平大大小小几十个客户,着实花了些时间。

期间采购经理换了四任,采购总监换了两次。产品部、设计部的人员变动更是不计其数。由于供应商淘汰流程不健全,整个淘汰过程一直是在磕磕绊绊,摸着石头过河。每有新人,就得从头学起,有些决策被推倒重来,公司内部、客户及供应商的协调也是无章可循。这故事还没完。这不,老的供应商被淘汰了,新的供应商却不到位,断料风险时时存在,客户的抱怨,内部人员的不满,成了采购经理的噩梦。

整合后就是与战略和优选供应商建立长期合作伙伴关系。美国传统的供应商关系为短期关系,例如合同期限为一年左右,每年竞标,重新发标。这在市场充分透明的情况下可以,但对采购产品复杂、技术含量高、开发周期长的情况则不适应。例如飞机引擎,动辄需要几年甚至成十年来开发、投产到、量产。再如半导体设备行业,供应商从投资科研到样产到量产,周期短的都在3到5年。如果不以长期关系为基础,双方缺乏信任,在短期关系主导下,如果是买方市场,采购方就拼命压价;等转到卖方市场,供应商就连本带利扳回来,就这样形成怪圈,更难互增信任,相互协作。在长期关系下,例如双方签订3到5年的合同,约定一次性降价和以后年复一年的降价指标,约定绩、标准和管理流程,然后就进入履约阶段,不用时时进入谈判。这种合同自上世纪90年代后期以来在飞机制造行业颇为风行,在2000年后传入半导体设备制造行业的一些公司。

建立合作伙伴关系也是采购方规范合同管理的过程。短期关系并不意味着合同少、简单。相反,正因为合同是主要的关系基础,合同文本反倒很长,合同种类反倒很多。例如一个公司的供应商主合同曾经是140多页,还有大大小小有成十种别的合同,而且每个条款都可以谈判。结果不同供应商签的合同往往不同,给合同执行带来诸多不便。规范合同后,公司推行统一合同基本条款,从140页减少到24页,简化、规范了公司的合同管理。合同的签字权也从供应商业务经理提升到首席采购官,客观上控制了供应商准入和确保采用统一的条款、流程。

图:供应商管理的系统化、流程化 (如欲看全图,请点击上面图片)
图片来源:Ron Nussle, Jr., Sr. Director, Strategic Sourcing, Cessna

流程化的第三步是供应商管理绩效管理,即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商的绩效。"小采购"下的管理焦点是成本、质量和交期,采购没能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交期是标,技术、资产和流程是本。"大采购"把后者纳入指标体系,通过治本来治标。另外,管理不只是统计指标,也是帮助供应商提高(供应商开发)。与以前的放任自流、优胜劣汰不同,现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。例如汽车、飞机制造等行业系统地帮助供应商实施精益生产、流程控制等,这是因为大公司一般有更多的资源、能力,也是向日本企业学习的结果。供应商开发是长期供应商关系的一个重要组成部分,经济回报可观:供应商降低浪费、成本,提高生产效率,采购方也能最终受益。

流程化的最后一步是供应商与公司的集成。近年来,外包战略的盛行,很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品,并提供售后服务,客观上需要更好地把供应商集成到从采购到付款的整个过程。电子商务扮演了重要角色。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话,供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴,从而减少以后的问题。"小采购"与"大采购"的区别也在这里。"小采购"下采购人员整天事务缠身,往往是当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计,从而要么是供应商日常绩效不达标(次品率高,交期成问题),采购疲于奔命;要么是产品价格不达标,采购强行压价,把问题转移给供应商。忙今日的问题还是明日的问题区别很大。《采购》金牌获得公司能够脱颖而出,其关键是能够比别的公司更有效地处理明日的问题。

供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计,光供应商整合可一次性降价6%到12%,加上2%到4%的年复一年降价。对供应商来说,整合带来更多生意和长期合作关系,采购方的供应商开发也可帮助供应商增效节支,从而提高利润率。而且整个流程化过程从解决问题出发,要么增加采购额,要么帮助供应商系统提高,而不是"小采购"下的利润转移("降价5%,怎么降是你的事")。这些都对建立长期互信关系有帮助。当然,生意不景气、成本压力很大时,买卖双方也经常返回到"小采购"下的对立情况,时时挑战双方关系。所以也很难说某个行业的供求关系究竟好了多少。即使是近十年获取5年《采购》金牌的航空业,供应商与制造商之间的关系还是很紧张,关键是行业多年低迷,成本压力太大。几年前,航空业的累积亏损已经超过怀特兄弟发明飞机以来的所有利润。再如福特、克莱斯勒、摩托罗拉、惠普等,尽管都是《采购》金牌得主,有一流的采购与供应管理机制,也不能摆脱现在苦苦挣扎的境地。当然,如果他们没有有效的供应商管理体系,或许会更惨。

【笔者注】该文原稿成文于2008年6月,收入《中国采购发展报告》(2008-2009)中《美国采购与供应管理的发展与现状》一文。


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  1. 供应链的三道防线(上):预测如何尽量作准,尽快纠偏?3月13日(周五)
  2. 供应链的三道防线(中):库存水位如何计划,如何控制?3月14日(周六)
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一语中的。供应链管理更多应该像作者指出的那样,是一种流程的管理而不是针对其中某一个环节独立的管理,那样的话就算是可以把其做到极致,但并不一定会带来整个供应链价格的增加。所以,流程管理是本,具体到某个环节管理的技巧是末。我们只有先把“本”搞清楚了,规划好了,才能提到“末”的管理,这样才能最终达到整个供应链的最优化。

上述案例中,在订立合同时应注明对于不合格产品,双方所承担的责任范围.如产品入库的一段时间内产生的质量问题由供应商承担,过了时间后的损失由本企业承担,其实现在双方合作实现利益共享不难,更重要的还是需要风险共担.

好文章. 从系统化和流程化的角度解读供应商管理的业务非常有意.
谢谢!

期待刘老师更多针对建立系统化和流程化供应链管理的文章,从我现在所在的公司来看,采购有针对供应商MTQRDC绩效评价的系统,物料区分和供应商区分的标准,以及供应商开发流程和评审机制几乎都有完善的流程,现在也正向EPI发展,但是在实际运作过程就会出现如文章所说的采购灵活性少了,内部协调的工作太多,同供应商之间的关系也经常区于紧张。是公司流程和系统本身存在问题呢还是流程化和系统化管理存在的不足?

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  • Huang Hong: 好文章. 从系统化和流程化的角度解读供应商管理的业务非常有意. 谢谢! 详细>>
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  • 安俊龙: 一语中的。供应链管理更多应该像作者指出的那样,是一种流程的管理而不是针对其中某一个环节独立的管理,那样的话就算是可以把其做到极致,但并不一定会带来整个供应链价格的增加。所以,流程管理是本,具体到某个环节管理的技巧是末。我们只有先把“本”搞清楚了,规划好了,才能提到“末”的管理,这样才能最终达到整个供应链的最优化。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2009-01-01 17:17January 1, 2009 5:17 PM

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