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战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM决定转型,从纵向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,也反映了当时的供应商总体水平。但是,当时供应商还是有很多比IBM做得好的,他们更具成本优势。他们所需要的其实是机会和时间。

二十一世纪之交,美国飞机制造、国防行业、设备制造也经历了同样的历程。例如霍尼韦尔(以前的联合信号Allied Signal)开始外包时,也面临着供应商总体水平不高的问题。这种现象在任何行业都存在,尤其是那些率先实行战略转变的领头雁企业。克服的办法其实很简单:投入精力,开发供应商。这就如婴儿,没有一生下来就成人的,你得养他,哪有别人把孩子养大了送给你的事。对率先变革的公司来说,空手套白狼的美事不存在。

这也是为什么在最近二三十年来,供应商开发是供应管理的热门话题之一。大公司客户的选择有两个:一是继续内部制造,技术、质量一般有保证但成本、进度没优势,结果没法在国际竞争中立足;另一个就是帮助供应商提高系统、质量和流程,弥补质量、技术上的缺陷而获取长久成本优势。很多公司采取了后者。他们成立供应商开发部,筹建供应商开发工程师班子,花大量时间、资源培训供应商,共同解决问题。有些行业,例如飞机制造业,系统地推行精益生产,培训供应商,减少浪费,提高效率。例如笔者的供应商中,有几个服务飞机制造行业,接受了他们的精益生产培训,一般是一周时间左右,采购方派来几个工程师、质量管理专家,就具体的零部件展开培训,帮助缩短生产周期和降低成本。这些都是对供应商免费,对采购方来说成本很高,一周估计得好几万美金。但大公司还是乐此不疲,因为他们认识到这样做的重要性,也意识到丰厚的回报。

再如全球采购。一个行业内,一般都是领头企业率先行动。低成本区的供应商价格是好,但质量、技术、管理等问题重重,需要采购方花大精力来帮助提高。这些领头企业花了几年的心血,供应商的总体水平一般都会大幅提高,多项表现不输发达国家的供应商。对开发企业来说,他们的回报是first mover的优势,率先取得成本优势。然后就是小一点的竞争对手介入,"坐享其成","享用"已经开发或半开发的供应商群。但这些公司因为介入较晚、规模较小,或者由于领头企业与供应商的一些合约,获取的优势就没有领头企业明显。他们的好处就是风险更小,首期投入更小。但是,领头雁企业不能坐享其成。他们有规模、有资金、有专家资源,他们不承担起开发供应商群的义务,不下地狱,谁下?

供应商开发并不是美国人的发明创造。传统的美国思维是"猎人"方式。市场是"狩猎场",采购方是"猎人",招投标找到最好的"猎物",谈判获取最大的优惠,然后慢慢享用"猎物"。至于这"猎物"是谁养大,那不管自己的事,"人人为自己,上帝为大家",市场那只看不见的手自然会培养供应商,天竞物择,优胜劣汰,任由它们自生自灭。这种思路在市场主要是国内市场,或者美国企业在国际市场上处于绝对优势时看不出什么问题,因为竞争对手都是美国企业。但是,等到上世纪七八十年代,日本制造业异军突起,大举进军美国、全球市场的时候,美国企业就被打得满地找牙。家电、汽车、电子等产品从此一蹶不振,其它高科技产品也是节节败退。痛定思痛,聪明的美国企业家发现他们被一帮"牧人"给打翻在地。原来日本企业采取"牧人"管理方式,领头企业如丰田、松下、东芝充当"牧人"角色,积极帮助供应商提高生产、制造、管理能力,从而提高整条供应链的竞争能力。集团作战的日本企业,打败单兵作战的美国企业,也就不足为奇了。想想看也有意思:农牧社会比渔猎社会先进,放在企业、供应链管理上,同理。从此,供应商开发登入美国供应链管理的大雅之堂。

历史一直在重复,无非是地点、时间、演员不同,上演的其实都是那些戏。这不,现在轮到了中国企业。由于生产制造的利润越来越薄,大型制造企业面临上世纪八九十年代的IBM之痛。例如家电行业,有些领头雁企业想把生产外包给供应商,完成从制造业向服务业的过渡,却发现供应商还没成熟,缺乏汽车行业所说的第一梯队(Tier 1)供应商----这类供应商能够负责一个模块的设计、制造,并管理第二、第三梯队的供应商,能够独当一面。想想也是,这些业务向来都是领头雁企业的核心优势,都是领头雁企业在做,供应商没机会做,没机会锻炼,能做好吗?这就如企业创始人要退休了,却发现继承人还不能挑大梁,原因很简单:你就从来没有给他挑过大梁呗。"老子不死儿不大",也是同样道理。人员继承方面容易理解,下放责任,培养就是了。外包则不一定,尤其是"猎人"思维盛行、短期利益驱动下,企业急功近利,花时间、资源来开发供应商,还要冒着被竞争对手"空手套白狼"的风险,值得吗。但是,领头雁企业,如果想突破,你不下地狱,谁下?

所以,企业转型,不但意味着经营理念的变化,而且意味着供应链观念的转变。对于领头雁企业来说,放弃幻想,脚踏实地,开发供应商,帮助提高供应商,是取得供应链优势的不二法门。在资源上,要投入人力财力,系统提高一级供应商的能力,并帮助他们提高管理二级、三级供应商的水平。不愿承担供应链核心企业的责任,不愿培养一级供应商,奢想坐享其成者,注定要难以完成战略转型。

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  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线11月13日(周六),11月14日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月18日(周四),11月19日(周五)
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坚决赞同刘老师的观点,任何事情要有“放长线,钓大鱼”的英雄气概!

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2、主机厂推行供应商的“重新选点”,让现有和潜在供应商相互厮杀,最后的“优胜劣汰”是综合实力强的供应商落选或者丢掉部分业务。

3、装配现场任何的问题,能怪供应商的一定给供应商一个QR,主机厂只督促供应商提交report,改善的效果是不会验证或者验证走过场。

如此一来,对一级供应商而言:没有一定利润,压根就没有“心情”去投入精力改善、验证——只“尽情”忽悠主机厂;就更不提开发新品——担心最后被别人摘走“胜利”果实。

对主机厂而言:一方面“重新选点”供应商,收益最大的是主机厂采购部——绩效和直接降价的幅度挂钩!但开发结果是仓促上阵,进度不能达到预期结果;另一方面,新的供应商根本不具备完全或关键实力制造配件,过程是能“蒙混过关”就行。

所以,现有残酷环境下,主机厂和供应商(1级),供应商和分承包方要求所谓“和谐、共荣”的理念是难的!犹如供应链的优化要,供应链的优化收益肯定比全部供应链优化的收益少。

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供应商开发是供应链管理的一个重要体现,在成熟的市场经济环境下,培育供应商是可行的,尤其是日本的“牧人”方式。在中国企业目前的环境下,无论是国有企业还是民营企业,别说对外部供应商的有序培育,能一如既往的看待已是奢望,很多时候,短期利益远比长期利益更关注,即使对自己内部的培训也是可有可无。这也是中国企业难以做大的原因之一。

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被竞争对手模仿、追赶是好事。这表明你比他们领先。不能因为害怕狼就不养羊。

方向同意,操作中确实面临着短期利益、长期利益的博弈和权衡。今年我们提出经营转型的要求,作为经营转型的重要决策者和推动着,与供应商的协同式我们经营转型的一个重要组成部分,也是一个非常基础和非常关键的环节,然而在操作中,会发现胜利的果实容易流失。当然有时候是供应商缺乏长期的眼光和长远的合作意愿,通过我们的经营转型对其进行淘汰,也是一个目的。
正所谓“舍得”,有得必有失,整体和长远看,“得”远远大于“失”,我会坚定不移的按照这个方向打造企业的发展。

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  • 刘宝红: 这不仅仅是国内的问题。这也不仅仅是开发供应商的问题。新产品开发也是。你辛辛苦苦开发出来新产品,竞争对手可能模仿,挖你的技术骨干,以更低的价格跟你竞争。但你获得的是率先的竞争优势。等他们赶上来的时候,你已经移师别战了。 被竞争对手模仿、追赶是好事。这表明你比他们领先。不能因为害怕狼就不养羊。 详细>>
  • Charile: 新人的想法: 国内竞争环境太激烈,开发供应商和培育供应商需要很大的成本,比如技术支持及管理上的扶持,同时还面临另外的重要问题,那就是当供应商培养起来,竞争对手争夺培养起来的供应商。因国内供应商一般以利益为重,如何避免培养的供应商被竞争对手夺取,这成为当前开发供应商的主要难题!这个问题也涉及国内的道德与诚信问题。 麻烦刘老师提些建议,谢谢! 详细>>
  • Juddy: 想知道宝红你您今年什么时候回国?可以邀请您到我们公司做讲座吗?我们公司是一个美国私人企业的全球采购中心,目前受危机影响,订单量下降严重。 详细>>
  • Jerry Zhao: 同意这位朋友的观点,我们国人还是太功利,太有小聪明,不愿吃亏,喜欢走捷径,杀鸡取卵,没办法沉下心来厚积而薄发,耐不住寂寞. 所以常常得不偿失,看起来是最近的路往往是比较远的,而看起来最远的路却往往是最近的. 详细>>
  • 刘同生: 供应商开发是供应链管理的一个重要体现,在成熟的市场经济环境下,培育供应商是可行的,尤其是日本的“牧人”方式。在中国企业目前的环境下,无论是国有企业还是民营企业,别说对外部供应商的有序培育,能一如既往的看待已是奢望,很多时候,短期利益远比长期利益更关注,即使对自己内部的培训也是可有可无。这也是中国企业难以做大的原因之一。 详细>>
  • Johnson: 凑个热闹: 从战略的高度来看,做英雄做领导的,从来就是德才兼备的人.供应链管理也是如此,你不花费心思带领供应商走出困境,那你也无法走出困境或者停滞在当前状态.只有牺牲当前利益,再用法律合约的形式与供应商改善捆绑在一起,获取长期利益,带领供应商一起成长壮大.只是现实是:我们的领导者知道这样做很好,但就是不行动.也许还是患得患失的心理在作怪.做人如此,做企业也一样啊. 详细>>
  • samchenye: 坚决赞同刘老师的观点,任何事情要有“放长线,钓大鱼”的英雄气概! 但,现状却“事与愿违”。就拿本人所在汽车行业来说: 1、每一年的年度降价是必须的,没有商量的。一般情况下是10%-15%,主机厂美名其曰利润共享!弄得一级供应商两面为难。不降吧,最恶毒做法一个通知就直接扣减,降吧——从2级供应商处补回损失,有希望但效果差! 2、主机厂推行供应商的“重新选点”,让现有和潜在供应商相互厮杀,最后的“优胜劣汰”是综合实力强的供应商落选或者丢掉部分业务。 3、装配现场任何的问题,能怪供应商的一定给供应商一个QR,主机厂只督促供应商提交report,改善的效果是不会验证或者验证走过场。 如此一来,对一级供应商而言:没有一定利润,压根就没有“心情”去投入精力改善、验证——只“尽情”忽悠主机厂;就更不提开发新品——担心最后被别人摘走“胜利”果实。 对主机厂而言:一方面“重新选点”供应商,收益最大的是主机厂采购部——绩效和直接降价的幅度挂钩!但开发结果是仓促上阵,进度不能达到预期结果;另一方面,新的供应商根本不具备完全或关键实力制造配件,过程是能“蒙混过关”就行。 所以,现有残酷环境下,主机厂和供应商(1级),供应商和分承包方要求所谓“和谐、共荣”的理念是难的!犹如供应链的优化要,供应链的优化收益肯定比全部供应链优化的收益少。 正如俗语说“丢了西瓜,捡了芝麻”。 详细>>

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此日记由 刘宝红 发表于 2009-06-27 22:53June 27, 2009 10:53 PM

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