供应链管理不但要看公司本身，而且得兼顾供应商和客户。也就是说，突破公司的四壁，向前、向后各跨一步。对供应链职业经理人来说，这意味着不但要理解自己公司，而且要理解供应商和客户。其实，向前、向后延伸一步的概念，放在任何职能、职位上都适用。人的成功往往取决于这一步是否能跨出去、跨成功。
首先是个心态问题。职责分明并不意味着没有交叉地带、任何事情都有严格界线。相反，很多事儿都介于三不管地带，你跨出去一步，他跨进来一步，其实都差不多。如果都抱着等别人跨进来一步的心态，这些事儿永远就做不了。突破雷池，超越自己的一亩三分地，耕种那三不管地带，体现也是一种领导力。
这也是做好本职工作的需要。多年来，笔者见到很多成功的职业人士，他们的共性就是好奇感，对本职以外的事务感兴趣，尽可能地了解别的行业、职业、部门的东西。相反，一些一直在一个职位上多年的人，则往往没有这样的好奇心。例如有些人都做采购员成十年了，还不理解计划部门的供料计划是怎么做的，于是就只能严格地按照ERP系统的提示执行，与计算机没什么区别。同理，一些计划员，干了半辈子物料计划，还是不理解他的计划如何转化成采购员的指令，成为供应商的供料计划。结果也只能是做些数据分析而已。干过这两行的人都知道，任何ERP系统都有很多例外，需要采购员或计划员来调整、管理。没有对上下游职能的充分理解，很难把这两份工作中任何一个做好。
跨出一步也意味着去理解、去关心。职业人的堕落，往往源自漠不关心。刚开始时对别的部门、人，而后是对自己部门、自己的事也漠不关心。人就这样一日日变得没品、没用。这样，纵使你学富五车，不奉献出来，你的价值也得不到体现。相反，如果试着去了解别的部门、别人，大多数矛盾都用不着升级，很多问题都在操作层面能够圆满解决。
去理解也意味着主动跨出一步，超越自己的安全区。这有风险，需要勇气。如果想有建树，这样的风险一定要承担，这样的勇气一定要有。领导力其实也是这样培养起来的。
正如Bob提到的，其实不仅仅是做供应链，任何工作任何事情想做得比别人出色都需要这种“多跨一步”或者说“多做一点点”的精神。否则的话，试问如果你跟别人的理解一样深，做得和别人一样多，那人家凭什么要把机会给你而不是别人呢？回过头来看，其实很多人工作不是不努力，就像Bob提到的，可以在一个职位上工作十年而没有提升，并不是他工作经验不足，而是他只适合目前岗位的工作，为什么？就是因为他没有拓展自己的领域，只在自己的一亩一分地混，除非这个职位的纵度很大，否则发展的空间有限。
Bob说的很有道理。以职业经理人作为职业目标，不但要对自己的专业做精做深，同时也要对其他部门和领域要有所了解，并能提升自己和其他部门的沟通能力，善于把握“人脉”，在关键的时候要显示出领导力。这样领导才能对你刮目相看，下属也会以你为依靠。这样的人注定会确定职业发展的。我以前公司有一个行政经理，在公司做了14年行政经理，但她的为人处世就是事不关己，高高挂起，并且还多其他部门的经理评头论足。对自己部门的手下是狠狠的用，但就是不给你机会，所以很多优秀的人呢才呆了1，2年就辞职了，觉得在她手下做事情太压抑了。公司因为有她这个老员工，很多事情都不能放开手脚做，办事效率很低，给公司带来了很大的浪费。
是的,深有感触.刚毕业的时候,做计划员.那个上司就对我说:在工作中要向前跨一步,要把自己当工厂的厂长来做计划.如是,要了解品质，了解工程,了解采购，了解仓库，了解销售,了解制造等.例如发生了品质问题,计划员必须承担起解决品质问题小组的协调组长.事后才知道:只有理解了别人如何操作,你才知道如何与别人沟通.其实,我认为在供应链运作中,计划是最重要的,它就是"发动机".这不仅因为本人是做计划出身(现在也管理采购),但还是认为计划是日常供应链运作中最核心的.计划做不好，采购将会走向混乱,订单服务走向混乱,生产走向混乱,库存管理将会混乱...
理论上讲是对的, 但我也写一下我的经历: 我在一家大型跨国钢铁公司上海办事处工作. 去年金融危机刚开始时, CEO(我们总部在英国伦敦)给每个人都发了封邮件, 说因为经济不好, 希望大家献计献策, 共同渡过难关. 我确实想为公司出些力, 于是回了邮件说我们的全球采购, 尤其是从中国采购发展的还不够, 事实也确实如此, 我提议多从中国采购备件和设备, 可以降低成本, 当然我们要保证质量. CEO就把这个邮件转发给了负责采购的一个领导. 结果前一个月听说这个领导在询问我们的工作如何, 目的竟然是如果我们的工作量不多, 就考虑取消这个部门. 现在只好夹着尾巴做人, 啥都不说了. 可见多迈这一步的时机, 方向也很重要. 另外在这家英国公司做了近5年, 感觉很多英国人还是躺在过去的荣誉上睡大觉, 不是很进取, 不知其它在英国公司上班的朋友有没有这个感觉?
Johnson的发言我很赞同,我毕业后也是做生产计划和物料控制出身.一个计划员如果抱着打工的心态去做的话,最多只能把事做对;只有抱着主人翁的心态,才能做好,而且更能开拓自己的胸怀和视野.能把计划员的位置做透的话,哪怕去运营一个工厂也不是不可能的,而且会更清楚工厂的每个细节都发生了什么.
另外,我觉得在供应链环境下,计划的职能就要上升到广义的层面了,因为这个职能要覆盖到上下游企业,而不仅仅是自己一家工厂了.这个时候,计划职能更多的时候是对供应和需求的平衡负责,包括采购订单订划,生产物料供应计划,库存预期等,减少牛鞭效应,降低供应链的整体库存和风险.而采购的关注点应该是降低供应总成本,新产品研发过程中的早期sourcing,并行工程,价值工程;产品发展期和成熟期的成本分析与成本降低,提前期缩短,VMI,JIT推动,甚至材料或供应商的替代等等.
运作层面的计划和采购都容易被计算机所淘汰,要保持我们自己的竞争力,就要加强我们为组织增值的能力,上升到战略层面,也正如Bob所讲的,从创造价值上和工作心态上跨出一步.战略层面的计划和采购是同样重要的,只是两者分工不一样,关注点不一样,两者密切互补才能创造更大的价值.
有机会也想和Johnson多交流,MSN: [email protected]
说到在过去的荣誉上睡大觉，这并不是英国公司所特有。这是欧美公司的普遍问题，尤其是欧洲公司。总体感觉是这些公司丧失了饥饿感，失去了狼性，于是就没了进取心。当然，他们可能感到中国、亚洲公司又太aggressive。
三代必出纨绔，而且富不过三代。这些公司就在纨绔期。被市场淘汰不过是时间问题（当然，任何公司最后都会被淘汰，就跟任何人都会死一样）。
我们不能以他们的标准为标准。他们不代表最佳实践，他们也不是模范公司，他们的领导更不是模范leader。
Jerry,你好!赞成你的观点,战略层面的计划和日常运作层面的计划相结合才能创造更大的价值.总之,计划的重要性不言而喻.if you fail to plan,you plan to fail.这也是刘老师多次提到的.我也是在不断学习中，希望能和同行多交流.因为平时很少上MSN,但周末我会阅读邮件.一定加你为好友,有什么主题也可用邮件交流.同时多谢刘老师提供的平台.
赞成刘宝红的观点，我想这篇文章给了包括我在内的很多人启发。
最近在阿布扎比忙的晕头，好久没有看宝红的东西。抱歉！
像前几位同仁一样，很认同Bob的观点。我在一家零售企业做供应链管理，进公司后做了两年半的总裁办公室的助理，后转到营销做营销总裁的助理，协助管理公司的进销存业务。由于在高层身边待的时间较长，培养了充分的主人翁意识和战略思维的惯性。自己负责业务管理后，才逐步发现原来大家没有真正做好的核心原因，如果每个人都把自己定位成一个操作人员，事不关己高高挂起，那工作永远没有突破、没有进步，也根本无法带动和推动集团的管理提升和经营绩效的改善。愿意与大家就供应链的进销存管理做交流。我的msn是：[email protected]，谢谢刘老师提供的平台。
功夫在戏外
注意学习、了解其他和自己职位相关的工作，会对自己的工作有帮助。这是一个站在什么高度看问题的事情：如果你永远只关注你自己的那么点事，就不明白自己做这些是为了什么，在组织中（或者在自己的部门中）有什么作用；关心周围其他同事、其他部门、其他公司的业务，慢慢的就会站在一个比较高的、比较全局的位置看问题，能更好的理解自己在这个大流程中的地位和作用，更能明白相互配合的作用。
而且常常站在周围其他同事、部门的角度考虑问题，会对相互配合与支持有很大帮助：因为你已经很了解他们的立场、关注的问题、面临的困难。在工作中能赢得同事的理解和尊重对于做好自己的工作非常重要，而前提是你自己首先要理解、尊重别人。
说的简单点，只有经常站在老板的位置思考问题，某一天你自己做到那个位置的时候才能应付自如。只有在做好自己本职工作以后，还能给其他人支持和帮助，能做些“额外”的贡献，老板才会觉得你这个人很“超值”，你就有机会了。
借刘老师的宝地，也想啰嗦几句：
欧洲公司给我们是不思进取或者躺在荣誉上睡大觉的感觉，前提是他们已经走在我们前面。有技术和经验的积累，尤其是设计原创方面。诚然，我们感觉他们不爽，不上进，但是原创的能力我们有吗？能达到或者接近他们吗？？？更不说超过哦！！！
汽车行业就是明显的例子哦！
所以，我以为我们应该去伪存真的学习，吸收。
古话叫做厚积薄发，韬光养晦。
一言概之，“跨出一步”。不再赘言。
感谢Bob的提供的平台，从中接触了不少新的朋友，拓宽了视野。谢谢!