推动产品的模块化，支持供应链的轻资产战略

从组织学的角度看，产品的结构决定了组织的结构。产品的结构有两种：集成式、模块式，对应的供应链组织形式也有两种：集成式和模块式。垂直整合是集成式，外包是模块式。外包在改变垂直整合的供应链结构，但往往要以产品结构的模块化为前提（注意并不是产品非得模块化才行，后面还会细讲）。这从根本上决定了外包不光事关供应链职能，而且经常要求设计部门深度介入，在产品的设计上来支持。

对于模块化的定义，美国学者尤里其有篇广为阅读的文章，值得参考。他说，每个产品都有一系列的功能，这些功能可以是狭义的，比如衣服要能取暖；也可以是广义的，比如颜色合适的衣服更加爽心悦目。如果每个功能跟部件是简单的一对一关系，产品就是模块式的；如果是复杂的一对多，或者多对一关系，产品就是集成式的。

对于模块化的产品，替换一个模块，对其余模块没有影响，即插即用的耳机就是例子：我们用什么样的耳机，对于手机的信号强弱、处理器的速度、显示屏的清晰度等，都没有影响。被套和被子组成的是模块化的产品，功能和模块是一对一的关系，更换一个对另一个没影响。比如被套的功能就是防脏，换掉的话不需要对被子做任何改变等。这就是说，模块之间是相互独立的。

手工缝制的褥子是个集成式的产品，功能跟模块的关系不是一对一的。比如面子就对应两个功能：其一，把褥子作为一个整体连接起来，这是其结构功能；其二，防止褥子里面的棉花变脏，这是其保洁功能。如果要换掉面子的话，就需要大动干戈，对褥子的别的部分做出改变，比如把棉花跟面子的线拆开。

这对供应链有什么影响呢？模块化的产品可以用模块化的方式来生产制造，集成式的产品对应的是集成式生产制造。

比如床单、床垫、床架构成的整张床是模块化产品，每个模块可以让不同的公司在不同的地方制造，作为用户的我们从不同的地方买来，只是简单地"组装"到一起即可。但手工缝制的褥子作为集成式产品，就只能采取集成式的生产制造方式，如果分散到不同的地方，比如由一个公司来垫棉花，另一个公司来上面子，显然不是最经济的。

也就是说，模块化的产品给生产制造带来更多的灵活性，有利于提高专业化水平，从而改善效率，降低成本，提高质量。

跟模块化紧密相连的是模块之间的接口，他们决定了模块之间是如何连接的。这些连接可以是物理的，也可以是电子的；可以是有形的，也可以是无形的。在集成式产品中，部件之间是耦合式连接，一个部件的改变会要求另一个部件的改变；在模块式产品中，部件之间是非耦合式连接，两个部件互相独立，一个部件的改变不会要求另一个改变的改变。所谓的行业规范，很多时候就是对这些接口的标准化。

比如计算机行业采取标准化的接口，也是模块化的典型：存储、电源、显示器、打印机等都有标准的接口，也分别是独立的模块。这样做的意义重大，从制造的角度看，它降低了入行门槛，把原来只能由IBM、DEC这样的巨无霸能够生产的计算机，简化到几乎人人都能够"攒机"的地步；从用户的角度看，模块化降低了计算机产品的成本和价格，让更多的人能够负担得起，极大地促进了信息化。

手机原本是集成式产品，不过随着芯片技术的发展，变得更加模块化，跟计算机越来越接近，但不及计算机，我想机械原因是一大限制：智能手机的空间非常小，零部件之间的机械连接就更困难，限制了模块化、可配置的幅度。这也是为什么作为用户，我们可以攒计算机，但没法攒手机。

在产品的生命周期中，创新性产品一般以集成式产品出现，供应链也是集成式的，表现为垂直整合。等进入成熟期大众化后，产品更多地转为模块化设计，供应链也开始模块化，表现为外包，来应对产品大众化带来的成本压力。这也是为什么特斯拉会垂直整合，资产相对重，因为它的电动车还处于创新阶段，很多模块及模块之间的接口定义尚不清楚，产品设计的集成化较高；而通用汽车则大幅度外包，资产相对轻，因为传统汽车已经处于成熟阶段，产品结构早已定型，产品设计更接近模块化。

我对模块化与外包关系的最初理解，源自2009年的一个外包项目。

2008年金融危机后，需求放缓，产能利用率降低，制造企业的重资产问题就很严峻，有个千亿级的家电巨头就推动外包。这是彻底改变供应链的结构：原来是自制，是自己的工厂；现在要外包，是外面的供应商。这看上去是个采购的任务，找个供应商做不就得了吗？事情远非那么简单：外包是改变供应链的结构，从原先垂直整合的集成式供应链，改变为外包下的模块式供应链，这要求产品也要做调整，即由原来的集成式设计，改变为模块化设计。

该企业历来采用集成式设计，对应的就是集成式的制造：买来一堆零件，在自己的生产线上一个个组装起来。现在要外包，找不到合适的供应商：供应商长期以来只制造零部件，其专业度一般聚焦特定领域，只能有效应对相应领域的零部件，而不能做整个产品。特别是成品的集成、测试一直由案例企业这样的主机厂做，供应商没机会做，得不到锻炼，自然就干不了，颇有点"老子不死儿不大"的意味。案例企业的竞争对手倒是有能力集成、测试，但成本高，在经济上不划算；从商业关系的角度，案例企业也不愿意给竞争对手业务。

那怎么办？化整为零：把产品设计成不同的模块，外包给不同的供应商，最后要么是自己，要么是让组装供应商来整合、测试。对于这么大的企业，这可不是件容易的事：那么多的产品线，那么多的产品型号，要重新设计；针对每个模块，以及模块之间的接口，要制定具体的技术规范和验收标准，这后面的工作量实在惊人，还不说即便每个模块达到了标准，并不意味着组合到一起的成品就能达到设计标准。

打个比方，集成式设计就如中医，或者说东方思维下的一揽子方案，我们大概知道每个零部件的作用，但部件与部件之间的接口、规范不清楚；模块化就如西医，需求、功能、性能能够层层分解，详细描述，每种成分的因果关系都一清二楚。从中医到西医是个艰巨的系统工程，需要很大的资源投入。

再打个比方，集成式就如 "吃大锅饭"，模块化就如"包产到户"。管理能力弱的时候，没法清晰地分解、描述规范和绩效，就只能是一笔糊涂账。外包的难就难在首先得打破"大锅饭"，把帐算清楚：产品设计上的"大锅饭"要能够"分灶吃饭"，制造工艺上的"大锅饭"也要能够分解、描述，这需要花费大量精力。

就拿前面讲到的泛林研发来说，当年要外包生产，研发部门投入大量的资源，先后花了一年多时间，从设计的角度来明确不同模块的验收标准，这还是在产品本身已经模块化了的基础上。如果要把集成式的老产品重新模块化设计，以支持后续的外包，所需设计资源之多，几无可能。

所以，对于这个家电商来说，外包的焦点也很快地由有没有合适的供应商，转移到产品的模块设计化上来了。

本质上，模块化和外包是两个不同的领域：前者属于设计范畴，后者属于经济和管理范畴。理论上，你可以外包生产，但不模块化设计（把整个产品外包）；也可以模块化设计，但不外包生产（把模块也自己做）。但在实践中，外包与模块化经常并肩而行：外包的诉求驱动模块化设计，模块化让外包更加可行。外包与模块化的关系是如此紧密，乃至于模块化成为外包的代名词，在劳工关系敏感的地方尤其如此。

比如在美国，汽车工人联合会（UAW）把模块化等同于外包，外包等同于流失工作机会。于是模块化成为一个敏感话题，工会一有风吹草动就激烈反抗。比如当通用汽车的一位副总宣布，要把卡迪拉克做得更加模块化时，工会就威胁要罢工。这位副总最终被换到别的岗位，卡迪拉克的模块化也就不了了之。但抗拒归抗拒，铁血的管理层还是想方设法外包，包括拆分剥离零部件制造（比如通用剥离德尔福）。2008年的金融危机后，通用汽车和克莱斯勒双双破产，也正好借机"清零"，摆脱全盛期跟工会签订的苛刻合同 。

【1】在这部分，对于飞机行业的模块化设计与制造，参考了哈佛大学的教学材料Modularity in Design and Manufacturing: Application to Commercial Aircraft, by Willy Shih and Margaret Pierson, Harvard Business School, 2012.

【2】The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm, by Karl Ulrich, Research Policy 24 (1995).上世纪90年代，尤里其在麻省理工读博士，介入当时对日本管理方式的研究项目，这篇论文是研究成果的一部分。尤里奇现在沃顿商学院担任教授。

【3】我想原因有二：一方面是技术发展尚不成熟，难以清晰定义部件之间的接口，所以难以标准化、模块化，也难以把设计与生产分离到不同的公司；另一方面呢，也是先行者通过集成式设计，建立一定的壁垒，增加竞争对手逆向设计和模仿的难度。