2021年11月远程视频电话会议公开课

第331期到335期培训正在报名。

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线11月11日(周四),11月12日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线11月13日(周六),11月14日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月18日(周四),11月19日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设11月20日(周六),11月21日(周日)

报名详情咨询,请联系我的助手党琪 :182 1756 2014(手机|微信)。

推动产品的模块化,支持供应链的轻资产战略

| 暂无评论

模块化是产品的一种方式,外包是供应链的一种方式,在有关外包的文献中,这两者经常成对出现,但究竟有什么关系呢?这就是下面要探讨的。

从组织学的角度看,产品的结构决定了组织的结构。产品的结构有两种:集成式、模块式,对应的供应链组织形式也有两种:集成式和模块式。垂直整合是集成式,外包是模块式。外包在改变垂直整合的供应链结构,但往往要以产品结构的模块化为前提(注意并不是产品非得模块化才行,后面还会细讲)。这从根本上决定了外包不光事关供应链职能,而且经常要求设计部门深度介入,在产品的设计上来支持。

对于模块化的定义,美国学者尤里其有篇广为阅读的文章,值得参考。他说,每个产品都有一系列的功能,这些功能可以是狭义的,比如衣服要能取暖;也可以是广义的,比如颜色合适的衣服更加爽心悦目。如果每个功能跟部件是简单的一对一关系,产品就是模块式的;如果是复杂的一对多,或者多对一关系,产品就是集成式的。

对于模块化的产品,替换一个模块,对其余模块没有影响,即插即用的耳机就是例子:我们用什么样的耳机,对于手机的信号强弱、处理器的速度、显示屏的清晰度等,都没有影响。被套和被子组成的是模块化的产品,功能和模块是一对一的关系,更换一个对另一个没影响。比如被套的功能就是防脏,换掉的话不需要对被子做任何改变等。这就是说,模块之间是相互独立的。

手工缝制的褥子是个集成式的产品,功能跟模块的关系不是一对一的。比如面子就对应两个功能:其一,把褥子作为一个整体连接起来,这是其结构功能;其二,防止褥子里面的棉花变脏,这是其保洁功能。如果要换掉面子的话,就需要大动干戈,对褥子的别的部分做出改变,比如把棉花跟面子的线拆开。

这对供应链有什么影响呢?模块化的产品可以用模块化的方式来生产制造,集成式的产品对应的是集成式生产制造。

比如床单、床垫、床架构成的整张床是模块化产品,每个模块可以让不同的公司在不同的地方制造,作为用户的我们从不同的地方买来,只是简单地"组装"到一起即可。但手工缝制的褥子作为集成式产品,就只能采取集成式的生产制造方式,如果分散到不同的地方,比如由一个公司来垫棉花,另一个公司来上面子,显然不是最经济的。

也就是说,模块化的产品给生产制造带来更多的灵活性,有利于提高专业化水平,从而改善效率,降低成本,提高质量。

跟模块化紧密相连的是模块之间的接口,他们决定了模块之间是如何连接的。这些连接可以是物理的,也可以是电子的;可以是有形的,也可以是无形的。在集成式产品中,部件之间是耦合式连接,一个部件的改变会要求另一个部件的改变;在模块式产品中,部件之间是非耦合式连接,两个部件互相独立,一个部件的改变不会要求另一个改变的改变。所谓的行业规范,很多时候就是对这些接口的标准化。

比如计算机行业采取标准化的接口,也是模块化的典型:存储、电源、显示器、打印机等都有标准的接口,也分别是独立的模块。这样做的意义重大,从制造的角度看,它降低了入行门槛,把原来只能由IBM、DEC这样的巨无霸能够生产的计算机,简化到几乎人人都能够"攒机"的地步;从用户的角度看,模块化降低了计算机产品的成本和价格,让更多的人能够负担得起,极大地促进了信息化。

手机原本是集成式产品,不过随着芯片技术的发展,变得更加模块化,跟计算机越来越接近,但不及计算机,我想机械原因是一大限制:智能手机的空间非常小,零部件之间的机械连接就更困难,限制了模块化、可配置的幅度。这也是为什么作为用户,我们可以攒计算机,但没法攒手机。

在产品的生命周期中,创新性产品一般以集成式产品出现,供应链也是集成式的,表现为垂直整合。等进入成熟期大众化后,产品更多地转为模块化设计,供应链也开始模块化,表现为外包,来应对产品大众化带来的成本压力。这也是为什么特斯拉会垂直整合,资产相对重,因为它的电动车还处于创新阶段,很多模块及模块之间的接口定义尚不清楚,产品设计的集成化较高;而通用汽车则大幅度外包,资产相对轻,因为传统汽车已经处于成熟阶段,产品结构早已定型,产品设计更接近模块化。

我对模块化与外包关系的最初理解,源自2009年的一个外包项目。

2008年金融危机后,需求放缓,产能利用率降低,制造企业的重资产问题就很严峻,有个千亿级的家电巨头就推动外包。这是彻底改变供应链的结构:原来是自制,是自己的工厂;现在要外包,是外面的供应商。这看上去是个采购的任务,找个供应商做不就得了吗?事情远非那么简单:外包是改变供应链的结构,从原先垂直整合的集成式供应链,改变为外包下的模块式供应链,这要求产品也要做调整,即由原来的集成式设计,改变为模块化设计。

该企业历来采用集成式设计,对应的就是集成式的制造:买来一堆零件,在自己的生产线上一个个组装起来。现在要外包,找不到合适的供应商:供应商长期以来只制造零部件,其专业度一般聚焦特定领域,只能有效应对相应领域的零部件,而不能做整个产品。特别是成品的集成、测试一直由案例企业这样的主机厂做,供应商没机会做,得不到锻炼,自然就干不了,颇有点"老子不死儿不大"的意味。案例企业的竞争对手倒是有能力集成、测试,但成本高,在经济上不划算;从商业关系的角度,案例企业也不愿意给竞争对手业务。

那怎么办?化整为零:把产品设计成不同的模块,外包给不同的供应商,最后要么是自己,要么是让组装供应商来整合、测试。对于这么大的企业,这可不是件容易的事:那么多的产品线,那么多的产品型号,要重新设计;针对每个模块,以及模块之间的接口,要制定具体的技术规范和验收标准,这后面的工作量实在惊人,还不说即便每个模块达到了标准,并不意味着组合到一起的成品就能达到设计标准。

打个比方,集成式设计就如中医,或者说东方思维下的一揽子方案,我们大概知道每个零部件的作用,但部件与部件之间的接口、规范不清楚;模块化就如西医,需求、功能、性能能够层层分解,详细描述,每种成分的因果关系都一清二楚。从中医到西医是个艰巨的系统工程,需要很大的资源投入。

再打个比方,集成式就如 "吃大锅饭",模块化就如"包产到户"。管理能力弱的时候,没法清晰地分解、描述规范和绩效,就只能是一笔糊涂账。外包的难就难在首先得打破"大锅饭",把帐算清楚:产品设计上的"大锅饭"要能够"分灶吃饭",制造工艺上的"大锅饭"也要能够分解、描述,这需要花费大量精力。

就拿前面讲到的泛林研发来说,当年要外包生产,研发部门投入大量的资源,先后花了一年多时间,从设计的角度来明确不同模块的验收标准,这还是在产品本身已经模块化了的基础上。如果要把集成式的老产品重新模块化设计,以支持后续的外包,所需设计资源之多,几无可能。

所以,对于这个家电商来说,外包的焦点也很快地由有没有合适的供应商,转移到产品的模块设计化上来了。

本质上,模块化和外包是两个不同的领域:前者属于设计范畴,后者属于经济和管理范畴。理论上,你可以外包生产,但不模块化设计(把整个产品外包);也可以模块化设计,但不外包生产(把模块也自己做)。但在实践中,外包与模块化经常并肩而行:外包的诉求驱动模块化设计,模块化让外包更加可行。外包与模块化的关系是如此紧密,乃至于模块化成为外包的代名词,在劳工关系敏感的地方尤其如此。

比如在美国,汽车工人联合会(UAW)把模块化等同于外包,外包等同于流失工作机会。于是模块化成为一个敏感话题,工会一有风吹草动就激烈反抗。比如当通用汽车的一位副总宣布,要把卡迪拉克做得更加模块化时,工会就威胁要罢工。这位副总最终被换到别的岗位,卡迪拉克的模块化也就不了了之。但抗拒归抗拒,铁血的管理层还是想方设法外包,包括拆分剥离零部件制造(比如通用剥离德尔福)。2008年的金融危机后,通用汽车和克莱斯勒双双破产,也正好借机"清零",摆脱全盛期跟工会签订的苛刻合同 。


【1】在这部分,对于飞机行业的模块化设计与制造,参考了哈佛大学的教学材料Modularity in Design and Manufacturing: Application to Commercial Aircraft, by Willy Shih and Margaret Pierson, Harvard Business School, 2012.

【2】The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm, by Karl Ulrich, Research Policy 24 (1995).上世纪90年代,尤里其在麻省理工读博士,介入当时对日本管理方式的研究项目,这篇论文是研究成果的一部分。尤里奇现在沃顿商学院担任教授。

【3】我想原因有二:一方面是技术发展尚不成熟,难以清晰定义部件之间的接口,所以难以标准化、模块化,也难以把设计与生产分离到不同的公司;另一方面呢,也是先行者通过集成式设计,建立一定的壁垒,增加竞争对手逆向设计和模仿的难度。

2021年11月远程视频电话会议公开课

围绕我的系列畅销书,我设计了五门精品课程,11月份(第331期到335期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线11月11日(周四),11月12日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线11月13日(周六),11月14日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月18日(周四),11月19日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设11月20日(周六),11月21日(周日)

更多信息请点击链接,报名详情咨询请联系我的助手党琪:182 1756 2014 (手机\微信),电邮[email protected]

我有微博、微信(scm-blog),也在LinkedIn上,欢迎加我,随时沟通。更多联系信息见此处

欢迎关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

请关注我的微信公众号,每天一篇文章:wwwscm-blogcom

评论

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-07-23 17:53July 23, 2021 5:53 PM

此Blog上的上一篇日记【案例】外包过度,核心竞争力丧失

此Blog上的下一篇日记计算机、汽车等行业的模块化,提高资产周转率

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。