计算机、汽车等行业的模块化，提高资产周转率

计算机的模块化是用户驱动的，其背景是信息技术的快速发展下，关键部件的生命周期不同：硬盘、CPU这样的部件发展很快，生命周期相当短；键盘、鼠标、显示屏等发展较慢，生命周期相对长，你总不能让我为了换一个更大的硬盘，就把整个计算机给换了吧？还有，当初计算机作为创新性产品，售价高，用户的预算有限，关注点各不相同，比如有人想玩游戏，那就在显卡上多花钱；有人有很多东西要存储，那就花钱买更大的硬盘。对于这些差异化的需求，模块化就是解决方案。

当初，IBM可以说是垂直整合了计算机行业，其大型机从处理器到操作系统到应用软件，都是IBM自己做；后来，个人计算机时代到来了，IBM把处理器外包给英特尔，把操作系统外包给微软，开创了行业内外包的先河，而微软和英特尔成了最大的受益者。这是上世纪八十年代的事，正是美国企业从过度多元化中抽身出来，核心竞争力的概念开始深入人心的时候。

到了90年代，计算机就已经建立了全球层面的设计规则，制定了通用的接口标准。除了CPU和显卡外，很多零部件和子系统都模块化、标准化了。伴随模块化、标准化，垂直整合开始解体，外包开始盛行。整个行业由原来是IBM、DEC这样的垂直整合，解体成为多个细分领域，从操作系统到处理器到存储，再到显示器、键盘、鼠标这样的周边产品，都有专业的供应商在做。这让行业变得更加横向化，在供应链的各个环节增加了规模效益。大众化的零部件、模块面临激烈的竞争，供应商的利润相当微薄；关键的零部件则否，比如生产处理器的英特尔、生产图形处理器的英伟达赚取了行业的大部分利润。

在个人计算机行业时代，戴尔可以说是把模块化做到极致。从IBM到惠普到戴尔到联想，计算机厂商给供应链管理的贡献，大概没什么能超过戴尔的直销模式了。直销的核心就是模块化，它让戴尔在大规模定制的同时控制了成本，成为各行各业的标杆对象，比如福特汽车曾经邀请迈克·戴尔给他们讲模块化和大规模定制。

90年代中后期，模块化的概念导入汽车行业。与计算机相比，汽车的复杂度更高，模块化和外包的幅度也不如计算机大，出发点也不尽相同：计算机的模块化由客户需求开始，出发点是需求的多样性，由技术的快速发展驱动；汽车的模块化是从生产制造的需求开始，出发点是降低成本，由投资回报率驱动，以华尔街为代表的股东势力起了决定性的推动作用。

计算机的模块化发生在产品的生命周期早期，整个行业还在追求性能，定制化的需求多；而汽车的模块发生在成熟期，成本是决定性的因素。如今，计算机也进入成熟阶段，定制化需求不再明显，成本也成为决定性因素，面临的问题就很像当年的汽车行业，也变成了成本驱动。

相比汽车，计算机更简单，以电子接口为主，模块化相对容易，大规模定制也是；汽车更复杂，以机械接口为主，模块化相对更难，大规模定制就更困难。比如随便一个耳机，插到计算机上就可以听音乐；而汽车的方向盘呢，即便在同一个整车厂，也可能有多种设计，不能即插即用。

在汽车行业，机械化模块很难有显著的绩效改善，模块之间的差异没有计算机那么明显：你可以把硬盘从200G换到2TB，有10倍的改善，这在电子的世界里很容易；但你不可能换个新的发动机，把速度由100公里提高到1000公里，在原子的世界里，这事情很难发生。

计算机相对简单，没有汽车行业那样的一级供应商，模块化更多是主机厂自己的制造模式；汽车相对复杂，需要培养一级供应商，转变更为困难。可以说，计算机、手机的模块化是自下而上，由供应商端推动（供应商的规模，比如芯片制造，可能比计算机制造商大得多）；汽车、飞机行业则是自上而下，由主机厂推动（供应商的规模一般不如整车厂）。

正因为在供需关系中的有利地位，汽车整车厂给供应商很多压力，要求更好的产品、更快的速度、更低的价格，但只想马儿跑，不给马儿吃草。比如供应商在设计模块，制造模块，管理大型的模块项目，做了很多以前整车厂的事，提供很多增值服务，连售后质保都转移到供应商。这都让供应商的地位上升，相应的供应商关系也需要改善，由原来的单纯的价格导向，变为更长期的战略协作关系。但是，老的习惯很难死亡，整车厂还是延续老的做法，把模块供应商跟简单的零部件供应商"一视同仁"，继续在无休无止的谈判降价上一路向前，我们在后文还会细谈。

我们再看看飞机制造业。飞机制造传统上是高度垂直整合，资产重，固定成本高，投资回报周期长、风险大。比如最早的时候，波音不但设计、制造飞机，而且操作飞机（是的，波音派人帮客户驾驶飞机）；然后是设计和制造飞机，把操作飞机切分出来，归航空公司；现在更多的是设计飞机，外加组装，而生产制造大部分外包。这后面是模块化：有了模块化设计，才有模块化制造，才增加了外包的可行性。同样基于模块化、标准化，作坊式的单件生产就过渡到流水线，制造的规模效益增加，固定资产的周转率也在提升。

飞机制造业的大规模外包自麦道开始。1970年代，麦道的第一个宽体民用飞机DC-10和洛克希德的L-1011同时导入，争夺相同的市场。激烈的价格竞争下，麦道采取外包战略来降低成本，把主体结构"大卸八块"，分别外包，比如把机身外包给通用动力，机翼外包给麦道加拿大等，麦道负责最后的组装和系统集成。作为外包的先决条件，麦道下大力气，定义各子系统的界面，以及相应的设计规则。

麦道外包的好处是把重资产比如制造设施卸下财务报表，提高了投资回报率。这种文化在1997年跟波音合并后传到波音：麦道的老总哈里·斯通赛弗后来成为波音的CEO，一直任职到2005年。斯通赛弗先后在通用汽车、通用电气工作二十几年，是杰克·韦尔奇的忠实信徒，短期效益至上，表现在财务上集中控制，通过外包、剥离等手段清除不良资产等。他的继任CEO 吉姆·麦克纳尼也是来自通用电气，曾负责通用电气的引擎业务，在管理风格上跟斯通赛弗可谓是一脉相承，继续在模块化和外包上猛冲猛打。

可以说，波音的模块化和外包与汽车行业很像，股东回报扮演了极其重要的角色。

空客的模块化，最初却是政治因素驱动。上世纪70年代，空客成立之初，就是德国、英国、法国和西班牙政府共有，奉行的是"有钱大家赚"的做法，各大模块由不同国家制造，所以起步就是模块化的思路。这虽然制造了很多工作量，比如清晰地定义模块和界面，但好处是让不同的平台共享相同的零部件，这些零部件以相同的方式设计、制造、维护，规模效益更大，显著增加了空客的成本竞争力。这也反过来驱使波音走上模块化和外包的道路。

我对飞机模块化的认识，最早是从座位编号开始的。我在有些飞机上，看到每排的座椅从窗口开始排为A、B、C，然后断掉，后面接着的是H、I、J。一直疑惑不解，直到有一天突然想到，这就是模块化啊：在更宽体的飞机，中间还有4个座位D、E、F、G。后来了解到，波音飞机的机身也是模块化的，分成多段，根据飞机的大小可以增加或减少段数，需要调整的只是管线的长度（模块化的飞机设计有个原则，就是管线要水平设计，以方便调整机身的长度）。

飞机的引擎长期以来就是独立模块，跟机身相对松散地集成起来。长飞机安装更大的引擎，短一点的飞机安装小一点的引擎。几年前参观波音的时候，波音的工作人员特别指出，在卖飞机的时候，波音的报价也只是机身的，不包括引擎。当有更新、更强大、油耗更低的引擎时，升级引擎就可完成飞机的改进，而不用对整个飞机平台大动干戈：模块化的升级延长了产品平台的生命周期，提高了产品平台的投资回报率。

通过模块化和外包，飞机制造业得以改变传统的垂直整合方式，让供应商做更多的事，波音这样的公司得以减轻重资产的挑战。波音过去二十年里，整体的固定资产周转率在上升，受经济周期和行业大小年的影响明显降低。当然，外包也给波音带来了诸多问题，比如787的8次延误，737Max的质量事故等。这些都是过犹不及，并不能用来否认模块化和外包的整体趋势。

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【1】Modularity in Design and Manufacturing: Application to Commercial Aircraft, by Willy Shih and Margaret Pierson, Harvard Business School, 2012.