2022年1月公开课(第340-344期)

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供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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【案例】外包过度,核心竞争力丧失

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菲亚特是意大利的汽车制造商。过犹不及。在这个案例里,我们会回顾菲亚特的外包历程,探讨外包过度是如何影响菲亚特的核心竞争力,以及菲亚特是采取什么样的措施来补救的。

上世纪80年代后期,菲亚特主要是外包零部件制造,有3000多个供应商,很多规模相当小,按照菲亚特的设计加工。90年代初,菲亚特开始越来越多地外包设计工作。到90年代中期,菲亚特加大外包幅度,开始外包整个系统的设计,比如仪表盘,座椅和安全系统等,比别的整车厂的外包幅度都大。

很多工程师,原来在菲亚特设计仪表盘、悬挂系统、电子系统等,后来随着外包一道,转到供应商做类似的工作,菲亚特自己的设计能力也随之削弱。随着外包对象从组件、模块、子系统、系统逐层上升,更多的系统集成、测试工作也不可避免地转移给了外包供应商。到了90年代末,除了引擎、车身、底盘和悬架系统外,菲亚特的大部分零部件和系统都是供应商设计的。

菲亚特加大外包力度,有一系列的诉求:(1)通过供应商和技术的可替代性,提高灵活度;(2)通过协同设计等,来缩短产品开发周期;(3)借助供应商的专业技能,提高研发质量,同时降低成本。菲亚特也希望,跟数量更少的一级供应商合作,能加强合作的紧密度,让供应链关系更加简单。

大幅外包最终形成整个链条的分级分层:菲亚特主要跟一级供应商合作,而一级供应商负责相应系统、模块的设计,并管理下级供应商关系。一级供应商虽然在做很多设计决策,却没有菲亚特熟悉消费者的需求,设计往往并非最优,但等菲亚特知道后往往已经太迟了,要改变的话成本太高,牵一发而动全身,开发质量下降,开发周期拉长,便频频发生。

汽车的模块化程度要比计算机、手机低,模块、系统之间的交互影响更大。有些性能本身很难定义在系统、模块层面。比如安全性能不光是安全带、刹车、气囊等安全系统的事,而且取决于别的系统,诸如发动机的方向,底盘的配置等。即便在每个系统层面定义清楚了,多个系统合起来并不一定达到预定性能----手术很成功,病人却死了,也是常见的。

众多的一级供应商设计、制造了各自负责的系统,对菲亚特来说是一个个的"黑盒子",菲亚特对这样的"黑盒子"理解有限,对其中关键零部件的理解就更少,整车的集成和优化也就面临诸多困难:

  • 因为缺少关键零部件层面的知识就很难理解系统的知识

  • 不能深度理解各系统的技术,就很难集成不同的系统;

  • 离开了对各系统技术的深度理解,就很难平衡不同系统之间的性能和成本。

到了2005年,菲亚特高层认识到,深度外包产品开发,严重影响了菲亚特的技术内核,导致公司在关键领域丧失技术优势;丧失关键零部件层面的知识,对供应商依赖太严重,菲亚特的集成能力也受损。也就是说,大幅外包影响到菲亚特的核心竞争力。

面对这样的挑战,菲亚特没有本能地逆着来,把原来外包的收回自制----那意味着巨大的资源投入,菲亚特既没有时间,也没有资源来这样做。作为应对措施,菲亚特重新审视汽车的关键部件,根据部件的关键性,采取差异化的行动;采取"样板"车型的做法,重新与供应商分配设计任务。

先说部件的关键性。如图1,菲亚特从两个维度来评估部件的重要性:其一,该部件对整车的性能影响;其二,该部件跟其他部件的依赖关系。基于这两个维度,菲亚特把部件分为如下四类,指导设计资源的投入:

1. 对于性能影响大,跟其他部件依赖度高的部件,比如悬挂系统,菲亚特投入最多的资源,自己设计;

2. 对于性能影响小,但跟其他系统高度依赖的部件,比如安全系统,菲亚特采取合作设计,但部件的知识主要依赖供应商;

3. 对于性能影响大,但相互依赖度低的部件,比如刹车系统,菲亚特提供详细的规范,由供应商来做具体的设计工作;

4. 对于性能影响小,且跟其他部件依赖度低的,比如空调系统,菲亚特只提供整体技术参数,其余都交给专业供应商。图片1.png

图1:菲亚特评估部件的重要性

出处:How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

这套分类法帮助菲亚特重新聚焦研发力量,更多地获取、维持在图1中灰色区域部件层面的知识。但是,灰色区域太大,菲亚特还是没有足够的研发资源来都做好。

于是他们就进一步抓重点,调整、细化这一做法,把车型分为"样板"和"衍生"两类:对于样板车,菲亚特投入充分的研发资源,深度介入,设计了所有的重要系统,全面掌握部件层面的关键知识,以及系统之间的相互依赖关系;后续的衍生车型是基于样板车的,整体上调整不大,菲亚特就全部外包给供应商,依靠在样板车上学到的知识,来管理供应商。

基于样板和衍生车型的分类,图2描述了菲亚特与供应商的设计责任分工。

左边是2005年前,不管是样板还是衍生车型,菲亚特都是设计一些系统,供应商设计其余。比如仪表盘就一直是由供应商设计,菲亚特介入有限。右边是2005年后,菲亚特调整了设计分工的思路,对于样板车型的所有关键系统,集中投入研发资源,从概念设计到详细设计,都由菲亚特主导;对于后续的衍生车型,菲亚特外包所有的设计,而靠样板车型设计中获取的知识、经验来协调、管理供应商,确保供应商在正轨上。

图片2.png

图2:菲亚特和供应商的设计责任划分

出处:How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

上述做法不但有助于菲亚特在设计领域的深度学习,而且降低了后续车型的设计费用,缩短了开发时间。比如斯蒂洛是样板车,假定研发投入和资本性支出为100%;博悦是衍生车,相应支出就只有斯蒂洛的41%;蓝旗亚的德尔塔是第二代衍生车,研发的资源投入更少,只有斯蒂洛的32%。当然,衍生到一定地步,需要对产品做出实质性改进,这就成为下一个"样板",需要投入更多的设计资源,也把企业的技术力量提升到下一个高度。

因为更加熟悉关键技术,菲亚特在技术参数的设置上也更加合理----以前高度外包下,菲亚特的设计人员不熟悉关键技术,在技术参数上就更加保守,要求供应商过度设计;对供应商的工艺监控也是,两者都给供应商造成更多的成本,也增加了菲亚特的成本。

此外,"样板"的做法,也让菲亚特在标准化、模块化、系列化上取得更大进展,增加了规模效益,进一步降低了成本。

菲亚特的上述做法,是完全外包和完全自主之外的第三种解决方案,既能让菲亚特获取外包的好处,获得短期的收益;也能让菲亚特维持关键技术,避免长期的能力丧失,更好地平衡外包的短期与长期效应。

【实践者问】波音这些年来外包,造成诸多问题,比如波音787开发中的8次延误。这是不是外包过度造成的?

【刘宝红答】是的,波音787的8次延误是跟外包过度有关:步子迈得过大,波音放手太多,而供应链的管控能力没有跟上,比如供应链人才不够,供应商管理资源配备不足等。波音也采取了一系列的补救措施,比如垂直整合,并购一些供应商来增加控制力度。

但这并不是说,波音就不应该外包:巨额的研发费用,巨大的商业和技术风险,都是波音难以独自承担的。外包很好地降低了这些风险,但同时增加了运营层面的风险,比如协调的难度增加,质量、工期、交付的风险更大。

对于外包,我在YouTube上看过一些采访,批评的声音大多来自基层,比如工人和工程技术人员:他们感兴趣的是自己的位子,而不是企业面临的财务挑战。这些人有三个特点:(1)白人;(2)男人;(3)花白头发。他们给人的刻板形象是牢骚满腹,工作不努力,懒惰与贪婪兼具,是美国公司宁肯把工作外包的一大原因。

美国的媒体整体上左倾的,在工作机会上提倡保护主义来讨好大众。媒体靠张嘴为生,不对企业的经营负责,站着说话腰不痛。企业管理者更关注的是效率,这是美国工人最无法提供的。我们要特别提防那些没有负责能力的人:他们动不动就以道德、民族主义绑架别人,但没法承担任何结果。

另外,我们要避免非此即彼的简单逻辑,认为一种做法有问题,就理所当然地以为其反面能够成功。外包如此,工程师文化也是。网上看到不少文章,说背离工程师文化造成了波音今天的737Max质量问题;但问题是,如果延续当年的工程师文化,一味追求性能的差异化,而忽视成本的竞争性,波音或许早就不存在了。

【1】这部分参考了两篇文章:(1) What happens when you outsource too much, by Zirpoli, Francesco and Markus C. Becker, Sloan Management Review. Vol. 52, No. 2, 2011. (2) How to avoid innovation competence loss in R&D outsourcing, by Francesco Zirpoli and Markus C. Becker, California Management Review, March 27, 2017.

【2】比如计算机的硬盘,键盘,显示屏,在行业里都有成熟的标准。相对而言,电子系统的交互作用更简单,直观;机械系统的集成其实更复杂,各系统之间的交互作用更加复杂和难以预计。

【3】波音787于2004年正式启动,开发预算是60亿美金,是波音前20年净利润总和的3倍。后来,787的总开发成本飙升到150亿美金左右,在生产前500架飞机的时候,制造成本累计亏损快300亿美金。摘自Boeing Co.'s Dreamliner Profitability Is Set to Soar, by Adam Levine-Weinberg, TheMotleyFool, www.fool.com

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此日记由 刘宝红 发表于 2021-07-17 04:56July 17, 2021 4:56 AM

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