这是刀具行业的一个案例。案例企业是贸易起家，在2006年开始贸易转生产，进入制造领域，给客户做OEM代工的同时，也推出自己的品牌。刀具行业是重资产，用案例企业老总的话讲，是"重之又重"：中小企业投资一条产线，大致需要300万元，其中设备就占250万元。设备投入跟产出是1:1，也就是说，一年做1000万元的生意，就得有1000万元的设备。作为对比，波音是造飞机的，历来是重资产，固定资产周转率也达到6.1（2019）。
刀具行业的腾飞，跟智能手机密不可分。在2005年到2010年，供应商一旦拿到富士康、华为、苹果的单子，2年左右就可收回设备投资，谁大胆投入谁就能赚钱。这也吸引了大批公司进入，产能越来越多，竞争逐渐加剧，设备的投资回报周期也变成3年，行业渐渐地变为"谁有能力谁才能赚钱"。到了这几年，智能手机行业逐渐饱和，特别是新冠疫情以来，产能过剩，投资回报也就变得遥遥无期，即便企业有能力，设备一旦空置，重资产问题就很严重。
当问及重资产问题如何应对时，案例企业的老总说，同行一般采取贷款、设备融资、合伙投资的方式。但这三个举措都是"金有狼牙棒，宋有天灵盖"，不是重资产问题的实质性解决方案。真正的解决方案，还是要回到外包上来，也就是走两层分离的路：能力强的企业向上走，聚焦技术和品牌，走轻资产的路；能力弱的企业向下走，聚焦制造和代工业务，提高重资产的利用率，把成本做到最低。
案例企业属于能力强的企业：标准品的批量一般较大，毛利较低，自己没有成本优势，外包；专业度高的产品批量一般较小，毛利更高，自己的技术优势明显，自制。
案例企业说，外包能降成本，也能减轻管理负担，比如买设备，加管理人员，还有其他的配套管理。外包还可以降低质量成本，因为作为采购方，他们只用为合格品买单。当然，降低固定资产的闲置风险，就自不用提了。
但是，外包有外包的问题，对案例企业来说，就是质量不稳定，交付周期长。一般的代工商技术没有优势，质量问题不稳定，但有产能；做得好的代工商质量较稳定，但富裕产能更少，交付周期更长。对案例企业来说，他们宁肯对付交付而不是质量问题。不过最近这交付问题有点大，比如他们给代工商每个月30万元的生意，代工商只能交上10万元的订单。
交付不好，案例企业一度都要考虑自建产能了。不过且慢，轻资产导向的外包有麻烦，解决方案不是非黑即白，自动地转向另一个极端，谋求重资产下的自制。不管是质量还是交付，这个刀具公司的挑战有普遍性：外包战略带来的固定资产灵活性不是免费的，它以可能失去对质量、交付、灵活度等的控制为代价。百分之百的灵活（外包）与百分之百的控制（垂直整合）之间，有很多中间做法，可以更好地平衡两者，让供应链的成本、交付、质量等综合绩效最大化。
探究多种的供应商合作方式
企业获取资源有两个极端，一个极端是垂直整合，另一个极端是持币购物。从垂直整合到持币购物，有很多过程状态，帮助企业平衡对控制力度和灵活度的诉求，就如图1所示。
图中的模型从灵活性和控制力度两个维度，对比了获取资源的不同模式。独资所有是垂直整合，合资是部分垂直整合，两者的资产都比较重，但后者要比前者轻，虽然控制力度也小一点。合作开发、支付定金等方式下，采购方的灵活性在逐步提高，重资产的影响也越来越小，但控制力度也随着降低。到了短期合同，采购方的灵活性更高了，但控制力度也更弱了。持币购物如果出现在图上的话，应该在最右上角，关系最短期，灵活性最高，但控制力度也最弱。
图1：平衡灵活性和控制力度
来源：Strategic Outsourcing, by James Brian Quinn and Frederick G. Hilmer, Sloan Management Review, July 15, 1994, 43-55.
比如新冠疫情期间，美国跟阿斯利康达成协议，投入12亿美元，帮助疫苗开发，预留3亿剂疫苗，采用的就是图1 中的"合作开发"方式。这跟疫苗开发成功后再买相比，灵活性降低了，因为不管疫苗成功与否，美国政府都得承担研发费用；但控制力度更强，因为可以确保在2021年1月份拿到3亿剂疫苗。
再比如说苹果，对于新技术，有时会跟供应商采取类似"独资所有"的方式。也就是说，苹果买断设备，在一定年限内，产能都归苹果所有。苹果是在承担一定的重资产风险，比如万一新产品销量上不去；但这比自己开工厂，雇一帮人重资产运营的风险要低。
至于买断部分产能，或者支付定金，来换取供应商更高的优先级，也是常用的做法。像图1中的"期权购买"，指的是符合双方约定的条件下，一旦触发，采购方有权获取相应的供应资源。
这些都为企业提供了差异化的方式获取资源----精细化管理的特点是区别对待，但也需要更高的管理能力。当企业的管理能力不足时，就容易走上非黑即白的极端：要么是持币购物，一点重资产风险也不承担；要么是垂直整合，承担所有的重资产风险。
就上面案例中的刀具企业来说，如果支付一部分定金，或者签订期限较长的合同，锁定代工商的一部分产能，适当承担点风险，都可能比自己买设备、建产能要更好。但这都是以更强的管理能力为前提。
随着管理能力的提升，企业就更可能采取更加差异化也更加平衡的做法，让我们看看京东物流和菜鸟物流就知道了。
起步的时候，京东采取垂直整合的重资产，阿里走的是轻资产之路。几年过去了，京东在向更轻的方向过渡，比如京东物流开始独立核算；阿里却在向更重的方向发展，比如持股专业的物流公司，直营"菜鸟直送"，在海外构建大型航空物流枢纽，规模直逼联邦快递的孟菲斯机场、UPS的路易斯维尔机场。
不管是京东还是阿里，经历了多年的风雨，吃过很多苦、受过很多罪后，都变得更聪明了，在完全的重资产与完全的轻资产之间，开始寻找更折中、更平衡的第三条路，可谓是应了《中庸》里的"致广大而尽精微，极高明而道中庸"。不过对于很多别的企业来说，特别是那些热衷重资产的来说，我们还都在路上，还在交学费。
【1】菜鸟正在露出真面目，刘宇豪，虎嗅网，www.huxiu.com。
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