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【案例】供应商绩效不理想,不能就想到自制

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这是刀具行业的一个案例。案例企业是贸易起家,在2006年开始贸易转生产,进入制造领域,给客户做OEM代工的同时,也推出自己的品牌。刀具行业是重资产,用案例企业老总的话讲,是"重之又重":中小企业投资一条产线,大致需要300万元,其中设备就占250万元。设备投入跟产出是1:1,也就是说,一年做1000万元的生意,就得有1000万元的设备。作为对比,波音是造飞机的,历来是重资产,固定资产周转率也达到6.1(2019)。

刀具行业的腾飞,跟智能手机密不可分。在2005年到2010年,供应商一旦拿到富士康、华为、苹果的单子,2年左右就可收回设备投资,谁大胆投入谁就能赚钱。这也吸引了大批公司进入,产能越来越多,竞争逐渐加剧,设备的投资回报周期也变成3年,行业渐渐地变为"谁有能力谁才能赚钱"。到了这几年,智能手机行业逐渐饱和,特别是新冠疫情以来,产能过剩,投资回报也就变得遥遥无期,即便企业有能力,设备一旦空置,重资产问题就很严重。

当问及重资产问题如何应对时,案例企业的老总说,同行一般采取贷款、设备融资、合伙投资的方式。但这三个举措都是"金有狼牙棒,宋有天灵盖",不是重资产问题的实质性解决方案。真正的解决方案,还是要回到外包上来,也就是走两层分离的路:能力强的企业向上走,聚焦技术和品牌,走轻资产的路;能力弱的企业向下走,聚焦制造和代工业务,提高重资产的利用率,把成本做到最低。

案例企业属于能力强的企业:标准品的批量一般较大,毛利较低,自己没有成本优势,外包;专业度高的产品批量一般较小,毛利更高,自己的技术优势明显,自制。

案例企业说,外包能降成本,也能减轻管理负担,比如买设备,加管理人员,还有其他的配套管理。外包还可以降低质量成本,因为作为采购方,他们只用为合格品买单。当然,降低固定资产的闲置风险,就自不用提了。

但是,外包有外包的问题,对案例企业来说,就是质量不稳定,交付周期长。一般的代工商技术没有优势,质量问题不稳定,但有产能;做得好的代工商质量较稳定,但富裕产能更少,交付周期更长。对案例企业来说,他们宁肯对付交付而不是质量问题。不过最近这交付问题有点大,比如他们给代工商每个月30万元的生意,代工商只能交上10万元的订单。

交付不好,案例企业一度都要考虑自建产能了。不过且慢,轻资产导向的外包有麻烦,解决方案不是非黑即白,自动地转向另一个极端,谋求重资产下的自制。不管是质量还是交付,这个刀具公司的挑战有普遍性:外包战略带来的固定资产灵活性不是免费的,它以可能失去对质量、交付、灵活度等的控制为代价。百分之百的灵活(外包)与百分之百的控制(垂直整合)之间,有很多中间做法,可以更好地平衡两者,让供应链的成本、交付、质量等综合绩效最大化。

探究多种的供应商合作方式

企业获取资源有两个极端,一个极端是垂直整合,另一个极端是持币购物。从垂直整合到持币购物,有很多过程状态,帮助企业平衡对控制力度和灵活度的诉求,就如图1所示。

图中的模型从灵活性控制力度两个维度,对比了获取资源的不同模式。独资所有是垂直整合,合资是部分垂直整合,两者的资产都比较重,但后者要比前者轻,虽然控制力度也小一点。合作开发、支付定金等方式下,采购方的灵活性在逐步提高,重资产的影响也越来越小,但控制力度也随着降低。到了短期合同,采购方的灵活性更高了,但控制力度也更弱了。持币购物如果出现在图上的话,应该在最右上角,关系最短期,灵活性最高,但控制力度也最弱。

图片

图1:平衡灵活性和控制力度

来源:Strategic Outsourcing, by James Brian Quinn and Frederick G. Hilmer, Sloan Management Review, July 15, 1994, 43-55.

比如新冠疫情期间,美国跟阿斯利康达成协议,投入12亿美元,帮助疫苗开发,预留3亿剂疫苗,采用的就是图1 中的"合作开发"方式。这跟疫苗开发成功后再买相比,灵活性降低了,因为不管疫苗成功与否,美国政府都得承担研发费用;但控制力度更强,因为可以确保在2021年1月份拿到3亿剂疫苗。

再比如说苹果,对于新技术,有时会跟供应商采取类似"独资所有"的方式。也就是说,苹果买断设备,在一定年限内,产能都归苹果所有。苹果是在承担一定的重资产风险,比如万一新产品销量上不去;但这比自己开工厂,雇一帮人重资产运营的风险要低。

至于买断部分产能,或者支付定金,来换取供应商更高的优先级,也是常用的做法。像图1中的"期权购买",指的是符合双方约定的条件下,一旦触发,采购方有权获取相应的供应资源。

这些都为企业提供了差异化的方式获取资源----精细化管理的特点是区别对待,但也需要更高的管理能力。当企业的管理能力不足时,就容易走上非黑即白的极端:要么是持币购物,一点重资产风险也不承担;要么是垂直整合,承担所有的重资产风险。

就上面案例中的刀具企业来说,如果支付一部分定金,或者签订期限较长的合同,锁定代工商的一部分产能,适当承担点风险,都可能比自己买设备、建产能要更好。但这都是以更强的管理能力为前提。

随着管理能力的提升,企业就更可能采取更加差异化也更加平衡的做法,让我们看看京东物流和菜鸟物流就知道了。

起步的时候,京东采取垂直整合的重资产,阿里走的是轻资产之路。几年过去了,京东在向更轻的方向过渡,比如京东物流开始独立核算;阿里却在向更重的方向发展,比如持股专业的物流公司,直营"菜鸟直送",在海外构建大型航空物流枢纽,规模直逼联邦快递的孟菲斯机场、UPS的路易斯维尔机场。

不管是京东还是阿里,经历了多年的风雨,吃过很多苦、受过很多罪后,都变得更聪明了,在完全的重资产与完全的轻资产之间,开始寻找更折中、更平衡的第三条路,可谓是应了《中庸》里的"致广大而尽精微,极高明而道中庸"。不过对于很多别的企业来说,特别是那些热衷重资产的来说,我们还都在路上,还在交学费。

【1】菜鸟正在露出真面目,刘宇豪,虎嗅网,www.huxiu.com

2021年11月远程视频电话会议公开课

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线11月11日(周四),11月12日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线11月13日(周六),11月14日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)
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此日记由 刘宝红 发表于 2021-09-17 17:36September 17, 2021 5:36 PM

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