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供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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供应商管理:有选择,有管理;谁选择,谁管理

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竞合关系下,供应商的可替代性较低,作为采购方,我们不能用淘汰作为供应商管理,而是得有意愿、有能力来跟这样的供应商合作。其解决方案在我的红皮书中有详细阐述,总结起来,就是"有选择,有管理;先督促,后帮助;谁选择,谁管理",如图1。

选择不可替代,这跟雇人是一个道理:你不会到街道上随便雇一个员工,你当然也不应该随便选个供应商。对于错误的供应商,我们是没有资源来管好的,不管企业的规模多大,资源多丰富。这要求我们对众多的供应商进行分类、评估、选择,从技术和商务的角度选择最合适的供应商,争取首发命准。

即便是最合适的供应商,也不是完美的:有能力的供应商有脾气,没脾气的供应商没能力,这注定我们没法通过选择就能解决所有问题。简单的零部件是这样,复杂的模块就更是如此了。要知道,不管用什么方法,供应商选择都是"矬子里面拔将军",虽然找到了个子最高的,但还是个矬子,只能算及格,达不到我们的要求。那差距呢,就要通过管理来弥补。这就是供应商的"有选择、有管理"。

这就如我们雇不到完美的员工一样:我们经过一轮又一轮的面试,终于雇到我们认为最好的,但还不完美员工,那就留给后续的管理来补齐差距,比如通过绩效考核来督促员工改进,通过投入资源来帮助他们解决问题。越是管理能力低下的企业,越是执迷于寻找完美的供应商,幻想以选择代替管理,无异于做白日梦,自欺欺人。

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图1:供应商要"有选择,有管理;先督促,后帮助"

当我们在开拓新的领域,建立差异化优势的时候,即便是有能力、有脾气的供应商,能力也往往达不到我们的期望----如果供应商的能力已经够了,我们可以完全通过选择而得到的话,我们的竞争对手也能得到,那我们是没法建立差异化优势的。选择是市场行为,光通过市场行为是没法建立差异化的优势;我们必须通过市场行为加上管理行为来差异化。放到供应商管理上,就是督促、帮助供应商改进。

先督促、后帮助的顺序不能乱。试想想,一个供应商几百、几千人都没法把自己管好,我们采购方派去几个人,能帮他们管好吗?天助自助之人,所以一定要督促在先,驱动他们投入资源来自救。对于帮助,有些人有疑问:供应商是相关领域的专家,我们用他们,就是因为他们比我们强,为什么还要帮助呢?这是因为供应商的很多问题,根源是我们的需求定义,比如图纸、规范,需要我们设计优化来帮助解决,该松绑的时候要松绑。

对于外包来说,以前自己制造,自己的生产线出了问题,你会看到产品设计人员三天两头往产线跑,解决产品设计与工艺设计的对接问题;外包以后,生产制造搬到供应商那里了,但产品设计与工艺设计的交互依然存在,而且因为组织的分散变得更困难了,需要投入更多的资源来应对。可以说,外包减少的主要是蓝领工作,却增加白领的工作量,尤其在新产品导入和需求显著变动的时候。

就这样,商务手段和技术手段完美地结合起来:督促是商务手段,主要由主导商务关系的采购职能负责;帮助是技术手段,主要由设计、质量等技术职能负责。督促加帮助,才能系统改善供应商的绩效。

此外,竞合关系下的供应商一般提供关键资源,是典型的有能力、也有脾气的战略供应商,已经超越采购单一职能能够应对的程度,必须上升到公司层面,整合跨职能、跨层次的力量来管理。

比如在公司层面达成共识,签订长期协议或框架协议,设定成本、交付、质量和技术支持等多个方面的目标。这需要双方老总级别的人来签,不容易,要花很多资源和时间来达成共识,但好处是在公司层面设定双方的期望,约束双方的行为,来指导工作层面的双方行为。否则的话,在工作层面就容易陷入一城一池的攻坚战,时时竞合,系统增加了僵局甚至关系破裂的风险。

在框架协议的基础上,如果供应商没有达到目标,那就得制定改进方案,定期回顾,督促双方投入资源来解决问题。注意这里指的是双方,而不光是供应商,因为很多问题是采购方的需求定义造成的。这些问题一般都不是小问题,要解决的话,总是要投入资源的。资源掌握在谁手里?公司高层。这就是为什么需要双方的高层介入,这样才能驱动双方的资源投入。

上面介绍了供应商的"有选择、有管理",我们再看"谁选择,谁管理"。

对于供应商,很多企业是集中选择,分散管理:选择一般集中,比如归采购职能,以获取更大的规模效益;管理一般分散,主要靠内部用户,比如工厂和项目。这样做的问题有二:其一,选择供应商的职能往往是价格导向,在采购价这样的单一指标驱动下,牺牲内部客户的利益比如交付、质量和服务;其二,内部客户往往既没能力,也没动力来管理供应商,供应商的管理流于形式。

比如工厂面临的一般都是订单层面的问题,诸如交付、质量,他们的解决方案也大多是催货、质检等,以期解决眼前的问题。而造成这些问题的根源呢,往往在供应商的组织、流程和系统层面,任何一个工厂也没有动力投入巨大资源来解决,解决这些供应商层面的问题,让供应商更好地支持其余的工厂。他们不主导供应商关系,也很难在供应商层面驱动改变。

结果呢,供应商就选不好、管不好,或者说有选择、没管理,注定问题多多。

这样的"有选择、没管理"放到复杂的外包环境里,特别是竞合关系下,问题只会更多。那解决方案呢,就是"谁选择、谁管理":作为采购,如果你选择了供应商,你就得为供应商的整体绩效负责,比如交付、质量和服务。这样的话,价格和质量、交付这些表面上矛盾、实质上统一的指标,才能驱使采购兼顾多方利益,做出更均衡的决策来,争取全局优化。

当然,这并不意味着采购得做所有的事----具体的事务还是要归具体的职能来应对。采购要有能力来驱动兄弟职能,同时管理整体的供应商关系,在竞合关系的管理上扮演核心角色,而这正是很多企业的采购的挑战所在。这种能力短板,一般体现在技术和商务两个层面:

其一,在技术领域,采购没法驱动技术力量,解决供应商关系中的技术问题,更谈不上在标准化、模块化、系列化上投入更多资源,以推动供应商关系向代工关系甚至持币购物发展。

没有资源解决问题,采购就只能把问题转移给供应商,做"空手套白狼"的买卖,其实是率先博弈,成为竞合关系的始作俑者,机会主义的先行者。那些有能力也有脾气的供应商呢,必然以博弈和竞合来应对。于是竞合关系就陷入僵局,朝着双输的方向发展:要么是双方不配合,产品设计与工艺设计没法交互优化,成本降不下来,采购方就导入更多的供应商,降低了规模效益;要么是供应商已经投入的资源,得不到应有的回报,而采购方却在垂直整合,重复投入资源进入重资产运作。

其二,在商务领域,采购自身能力不够,只能做些订单层面的"小采购",没有能力维护复杂的供应商关系,管理内部客户的期望,就没法寻求你赢我输、你输我赢外的第三种解决方案,推动供应商关系向协作关系发展。

解决方案呢,打铁先得自身硬,采购自身的力量首先要加强。在组织上,要增加更有能力的人员;在流程上,要完善关键流程,比如供应商的选择与管理;在信息系统上,要上基本的系统,自动化订单层面的业务,把团队的力量释放出来做"大采购"。这都需要资源投入,需要公司层面的资源投入。

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刘老师,您好:
我是一名汽车零件供应商的物料计划员(PMC)。
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-09-24 17:33September 24, 2021 5:33 PM

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