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供应链转型:从人开始

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吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》写到:"事实上,从优秀到卓越的公司的领导不会从"哪里"出发,而是从"谁"出发。他们从把合适的人请上车、把不合适的请下车开始,并把合适的人放在合适的位子上。他们坚持原则 -- 先是合适的人,然后是选定方向 -- 不管情况是多么迫切"。供应链转型也是。转型的四大要素以人为首,也是这个原因。

供应链的转型从人开始,先是人的观念的改变。任何事物的改变都由两部分组成:先有观念的改变,再有实际的改变。而最难改变的也是人的观念。领导(Leader)之所以为领导(注意,不要把这里的"上级"误解成"领导" - 很多上级不是领导,很多领导也不是上级),就是因为他们能够促进良性变革,改变人的观念。搞运动式的、强制的、不深入人心的改变没法持久,即使你能用强权推行,失败也是预料之中的事,因为大家都乐观其败。

观念改变的前提是员工理解转型、改变的目的,也理解大致该怎么走。这里的挑战主要不是难度 -- 商业世界,任何商业问题都会有个解决方案 -- 而是复杂度。比如几百亿人民币销售额的公司,几十个产品线,几百个产品,几千个型号,几万号人,遍布全国甚至世界各地。如何让这些人达到同样或至少是差不多同样的理解高度,难度不小。在过去的一年里,我介入一个大公司的供应链转型。因为生产制造本身附加值很低,该公司想把生产外包,同时完成产品的模块化设计、制造和供应,实现零库存下的即需即供。CEO的意图很清楚,在副总裁级别就理解不一,到了产品线、部门经理层就更是理参差不齐。上面催得紧,公司战略又不清楚,于是执行上产品线、职能部门就急急出击,各自摸索,战略战术不一致,最佳实践难以推广,学习曲线就很长。

最高领导层都希望马上做,因为大公司,惯性太大,惰性十足,没了紧迫感,啥都干不了。但是,催得太紧,导致执行层急于行动而疏于规划,就如计划经济下的"边设计边施工,边施工边设计",到头来还得推倒重来,原地打转。于是高层就更不耐烦,催得更紧,下面就更疲于应付,成了恶性循环,变革就走上了不归路。相信做个咨询或管理过咨询公司供应商的朋友会有同感:没有深思熟虑,有些客户就急急忙忙签订合同,咨询公司当然会按照合同要求去做,结果几个星期后客户意识到他们合同签订里的并不是他们想要的。从咨询公司方面来说,项目是成功的,因为合同规定的都实现了;对于客户来说却未必。正应了英语中的一句谚语:手术是成功的,但病人死了。

关键是个度的问题。你没法三年赶英、五年超美。否则只是逼得员工如无头苍蝇,忙是忙,但做得大都是无用功,或者是重工。而公司的基层人员都有日常的事情要处理,自上而下的变革不能太严重地干扰基层运作。有个经理说他的日程有时候一点确定性也没有,因为要随时应对CEO那边的问题和会议。他如此,上面的总监、副总裁八成也不会两样。这样一个几万人的大公司,实际上是在围绕上面的一两个人的日程转。很多成功的国内公司都其实是只是一个人的成功,即最高老总的成功,结果是成也萧何败也何。

光有观念改变还不够。员工们还得知道怎么去做。英语中有句谚语,大意是说你不能指望把老套重复一遍,希望出现不同结果。放在采购、供应链的转型上也是。采购、供应链是今天的水平,跟其从业人员的能力水平脱不开干系。你不能指望现有的人员能做超出他们能力一大截的事。出路只有两个:一是大力培训,一是补充新鲜血液,或者双管齐下,就如"从小采购到大采购:人才先行"中所说。

遗憾的是,一些公司对培训特别反感,好像培训是在逃避责任,是浪费,甚至到了"讳疾忌医"的地步。我们在帮助一些公司转型的时候,谈什么都可以,就是不能谈培训。公司的紧迫感很强:先做起来再说。但问题是员工没有系统培训,没法担任新的岗位,没法履行新的职责,则一直在低水平上重复那些错误。欲速则不达,没法实现转型的期望结果,则很容易导致转型的失败。是的,企业运作不能停,你得不停地砍柴,但如果用的是把钝斧,则不过是看上去忙罢了。

对于新鲜血液,也不要尽想着外来人员了。你不能指望花很大的价钱,高薪雇一帮外来人员,就能实现质的飞跃。你的骨干还得有熟悉公司产品、系统和流程的人员。外来人员没法代替这些。2009年5月份在夏洛特参加ISM的年会,我碰到德州仪器的前首席采购官Ken Newton,一个貌不惊人的退休老头,我一直当作是个志愿人员(事实上他确实是个志愿人员,为ISM做过很多事)。他当时转型德州仪器的采购部门时,招的所有人员中只有一个来自社会招聘,其余的都来自公司别的部门。这些人熟悉德州仪器的产品、生产、设计等,能很好跟内部客户沟通,为德州仪器系统提升采购管理立了汗马功劳。

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但是,不管是培训还是招聘新人,都得花钱。怎么才能得到预算呢?这是ICR Group的主席Mike Katzorke的一个实际例子。当他成为一家20亿美金左右的公司的首席采购官时,他给CEO说,假定公司的利润率是10%,如果你再多卖掉10亿美金的产品,你能增加1亿美金的利润。但那需要投入多少人力、物力、财力,建多少工厂、销售点和售后服务组织?但如果我作为首席采购官能够帮助公司每年节省1亿美金,你可以让我增加采购部门预算1000万美金?结果是他在5年内实际节省4.5亿美金,同期采购、供应链部门预算增加4000万美金。他的公司也取得当年美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。

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谢谢老师!
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我时常在想,如果只是一些小公司,也同样需要做供应链转型吗?又该怎么去做呢?因为老师一直在谈的是大型公司的供应链管理。

采购固然可以帮助公司节约成本,但有些代价是隐形的,作为首席采购官的Mike Katzorke当然不会向他的老板说出年赚1亿利润所需付出的隐形代价,这大概也就是知识学得越对,越觉得自己无能,或者年长者越来越保守的原因吧

要在原来基础上转型,首先要有一个力挽狂澜的将军,熟悉供应链和公司情况,制定好的战略。另外也需要不折不扣的执行人员,完美的战略加上完美的执行才能铸就成功。
对于Bob讲的从公司内部招聘人员从事转型,这个很重要,任何一个从外部过来的人员要想完全熟悉公司内部流程,产品,能够很好沟通,没有半年是不行的,所以充分挖掘内部人员潜力,加之系统培训,是可以事半功倍的。

对于“从人开始”这个话题,真是太切合实际了。很期望,我们的老板在看了这篇文章之后能够有所启发并有所行动!
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我想请教你们一个问题,我做采购已经3年了,主要是采购MRO物料(液压气动元件、轴承等等)。目前已经遇到了职业瓶颈,自己很想往SOURCING方向或者供应链管理方向发展,但自己是管理专业出生,没有工科专业背景及相关的技术工作经历。不知以我这样的情况,未来的职业发展应该怎样规划?恳请赐教,谢谢!

非常贴切实际!这也是我们在供应链改革过程中遇到的问题,现在的很多管理层在提供应链管理,但都是在传统供应的基础上做了一点改进

供应链管理的转型或者推广也是要讲时机的吧,企业一般情况下有四种成长阶段,小企业也即是企业成长的初级阶段应更关注生存问题,它应该把主要精力放在销售和前端原材料成本控制等方面,而到了企业的成长和成熟这两个阶段时,企业供应链上的问题就慢慢暴露出来进而会影响到企业利润甚至是成败,这时候就必须进行供应链管理的转型及推广。企业需要做很多事,但也要讲时机,区分哪些是重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要和不紧急不重要的事情,非常重要。
我也是新人,刚刚就职于一家国有大型乳制品企业供应链部门,大家共同学习!

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  • sleepingdaisy: 对于“从人开始”这个话题,真是太切合实际了。很期望,我们的老板在看了这篇文章之后能够有所启发并有所行动! 继续支持刘老师! 详细>>
  • shuping: 要在原来基础上转型,首先要有一个力挽狂澜的将军,熟悉供应链和公司情况,制定好的战略。另外也需要不折不扣的执行人员,完美的战略加上完美的执行才能铸就成功。 对于Bob讲的从公司内部招聘人员从事转型,这个很重要,任何一个从外部过来的人员要想完全熟悉公司内部流程,产品,能够很好沟通,没有半年是不行的,所以充分挖掘内部人员潜力,加之系统培训,是可以事半功倍的。 详细>>
  • Maximus: 采购固然可以帮助公司节约成本,但有些代价是隐形的,作为首席采购官的Mike Katzorke当然不会向他的老板说出年赚1亿利润所需付出的隐形代价,这大概也就是知识学得越对,越觉得自己无能,或者年长者越来越保守的原因吧 详细>>
  • Vanessa : 我时常在想,如果只是一些小公司,也同样需要做供应链转型吗?又该怎么去做呢?因为老师一直在谈的是大型公司的供应链管理。 详细>>
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此日记由 刘宝红 发表于 2010-07-01 09:11July 1, 2010 9:11 AM

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