从小采购到大采购：人才先行 （一）

举个例子。2000年前后的经济泡沫严重打击硅谷的高科技行业。有个制造公司从鼎盛时期的5000多人一路裁到2000人左右。残酷的现状让公司高层管理下定决心实行外包战略，把与生意量变动关系大的部分（例如生产、组装、仓储等）外包给供应商。这样，生意好时，公司就不用额外雇人（这样就不存在以后又解雇人）；而供应商大多涉及多个行业，各行业起伏往往互相抵消。外包战略一下子把采购部门推到前台，因为要管理这么多的外包供应商。多年来，该公司的采购属于典型的小采购：工程师或者生产部门提要求，采购部门下订单、跟货、收货。从业人员也是一帮采购员，基本上谈不到高层管理。为什么？采购的地位低，报酬低，没法吸收、保留高质量的人才。由现有人员完成这一战略转换，简直是天方夜谭。

于是公司着眼从外面吸收人才。第一步是从别的行业招来一个管理总监，由他负责部门重建。从别的行业招人，风险是对本行业了解不足，优点是带来别的行业的先进经验。该管理总监先后在两个财富五百强公司就职，这两个公司都是美国采购管理方面的佼佼者，其中一个还得了美国《采购》杂志评的采购金牌（该杂志每年仅颁给一个公司）。实践证明这是个明智之举：该总监参照那个采购金牌公司的先进做法，进行部门重组，一一评估、面试现有人员，并从别的部门、公司吸收年富力强的中层管理人员。这些人员带来别的部门的知识、经验、人脉（这样有利于采购部门与部门打交道），也带来了诸如苹果公司、Tyco、Juniper Networks等大公司的好的做法，进一步完善了采购管理部门。三年之后，采购部门发生质的变化，成功地完成了外包战略，公司的库存周转率居行业之首，股价翻番。

转换过程中的另一有力举措是全面培训：所有采购经理、供应链业务经理和采购员都得通过美国注册采购经理（C.P.M.)认证，以补上采购和供应管理系统知识这门课。相信有类似经验的人会有同感：在一个部门、公司、行业待上十头八年，缺乏跟别的行业、职业互动，从业人员八成都是不知有汉，无论魏晋了 -- 除了他们做的，别无所知。当公司、行业效益好的时候，一俊遮百丑，人们大多会自以为自己部门做的就是最好的；当效益不好时，自暴自弃就可能抬头，从业人员可能认为自己部门做的一无是处。这些都是因为不了解职业的最新发展动态，知识老化的缘故。系统培训、职业认证等可以弥补这方面的不足。

当然，还有一件事要做在前面，那就是提高采购人员的待遇。该管理总监说地好：这些人做的决策动辄影响千百万元，能随便雇些高中刚毕业的人来吗？言下之意是得找有经验的人，得愿意付那个钱。整个公司的工资数年不动，唯独采购部门在大幅提高。这保证了能够吸引、保留一流的人才，确保转型成功。

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