硅谷有家高科技公司，生产半导体制造设备。熟悉牛鞭效应的人都知道，设备制造商位于供应链的末端，最终消费者的需求变化，经过供应链层层放大，到设备制造商就变得很大。例如全球计算机销量波动2%，对芯片厂家来说，需求变化可能就是5%，而到了芯片厂家的设备制造商时，则可能意味着10%甚至20%的需求波动。就案例中的这家设备制造商来说，生意好的时候，订单可以在3个月内翻一倍；相反，高峰期一过，订单量也可能在三个月内掉一半。在过去这个金融危机中，生产量甚至掉到全盛期的30%不到。这对生产部门来说，生意好的时候雇人都来不及；等雇了几百几千人，好不容易都培训好了，这个周期也完了，生意量锐减，又到裁人的时候。
公司CEO说，他腻透了这雇人裁人的游戏。也难怪，他在这行业三四十年，每隔三四年就来这么一个轮回，该雇过多少人，又裁过多少人！就拿2001年高科技泡沫破灭为例，该公司从一股脑从5000人左右裁到2000人上下。这成了压垮CEO的最后一根稻草。痛定思痛，他决心求变。
那跟供应链转型有什么关系呢？且听我细细讲来。如果看看屡次被裁掉的人，大多是与生产有关，不管是生产线工人、进度调控人员，还是生产工程师。这部分人跟生意量密切相关，属"变动"部分。相反，设计、销售、财务等则随生意量变动没那么大，属相对"固定"部分。要减少员工数量变动，就得从生产部门着手。最简单的方案就是外包生产，由供应商来做更多的生产部分。这也意味着供应链变得更复杂。
当然有人要问，那外包供应商不也有同样的问题吗？其实不然。对合同制造业来说，他们的业务一般比较广泛，例如服务家电行业的也可能服务汽车企业，两个行业的周期不完全相同，此消彼长，对整个供应商来说生意量起伏就没有那么大，资源也可以互相调用。
原来的模式下，公司采购零部件，由本公司的生产部门一级一级组装成设备。而新模式下，由一级供应商采购零部件，组装成模块，再由设备原厂组装成最终设备，销售给客户。挑战是多方面的，解决方案也是。
其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计、生产能力，而且是对下级供应商的管理。在一些行业，例如汽车行业，一级供应商的能力很强，因为汽车原厂们采用外包模式已经多年，一级供应商的能力得到很大提高。但对另一些行业如白色家电来说，一级供应商则并不完善，则需要OEM来进一步开发。案例中的公司先采用美国境内的合同制造商作为一级供应商，这些一级供应商后来转入低成本区，例如中国。直接和低成本地区的供应商合作，往往风险较大，因为它们经验欠缺，往往对外包任务的复杂性认识不清，结果报价不准、质量和交货没法保证。采用渐进的方式，从美国境内供应商到美国供应商在低成本区的分部再到直接与低成本地区的供应商，三级跳，一步一个脚印，慢是慢了点，但实在，避免了巨变带来的大风险。纵观最早实行外包的先行者如惠普，他们走过的也是这么一条路。所以，虽说供应链转型是巨变，这革命其实也是渐进的方式来完成。成十年了，案例中的公司仍旧采用这种渐进方式来外包：最新产品一般先自己生产，产品定型后外包到北美供应商，再由北美供应商向低成本地区过渡。慢慢地，随着亚洲供应商的总体提升，该公司也更多地直接与亚太供应商直接合作，例如韩国和台湾的。这里需要注意的是，转型并不是所有的产品都得在新的模式下生产。生命周期两端的产品往往不一定是最好的外包对象：新产品还没定型，变动太多；老产品很快就退出市场，没多大经济效益来外包。就供应链转型来说，一刀切、全盘都上往往不是最佳方案。
其二，公司的流程和系统要翻新。生产外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。就这个案例中的公司举个简单的例子。就设计变更来说，没外包之前，设计变更是零部件层次的，要变就变一个；外包后，则要变一串，包括生产零部件的供应商、组装该零件到组件的供应商、负责整个模块的供应商，直到最后的OEM。在复杂度上是今非昔比。案例中的这个公司专门设立了一个职位，全职负责协调各级供应商之间的设计变更。这个人的大部分时间都在电话会议上，跟各地的供应商沟通设计变更、BOM变动等。外包下，供应商对OEM的信息需求更大，有些甚至直接进入OEM的ERP系统操作，对公司与公司之间的防火墙、信息安全等也提出新的挑战。再比如成本管理系统，对于外包模块，如何制定成本的基准，以便确定外包是否合算？外包前，公司对料号层次的直接物料成本很清楚，但间接物料则较模糊，其他间接费用如生产间接费就更搞不清。所以评定外包是否有效就挺困难。质量管理也是。如何建立从客户到供应商的端对端质量体系，准确制定质量基准，评判外包质量，原来的系统就无能为力。延伸到广义上，表面上是供应链的战略转变，其实下面都是些实实在在的系统、流程的改进甚至再造。老的流程和系统只能产生老的结果。你不能指望搞运动式地做几个项目而不触及基础流程和系统就能转型。
其三，人员先行。人是一切转变的根本。你不能指望在供应链转型中旧瓶装新酒。那案例中的这个公司来说，转型之前，采购部门就是些采购员，每天围着订单转，职业素质差，待遇也差，是员工"卷铺盖走人之前的最后一个落脚点"。采购们既得不到内部客户的尊重，也得不到供应商的尊重，人员老化，职业素养差，采购系统就只能用破败两个字来形容--地位这么低，采购哪能争取到经费来升级系统呢？说起来吓人：这个公司在2002年前后还全面用纸面采购订单，有一个文秘，她的全职工作基本上就是给供应商传真订单！采购人员大都是多年的老员工，但除了下订单还会干生么呢？这跟笔者2006年访问的一个匹兹堡公司非常相似。该公司是几十亿美金的煤炭公司，迫于市场压力，正在全面转型供应链，希望通过完善的供应链管理来降低成本、增加效益。于是一帮总监们满天下招人。原因也一样：他们的既有员工都在公司多年，眼里除了煤炭还是煤炭，对采购与供应链的发展就更如天书。一句话：你不能指望这些员工制造奇迹。解决方案说复杂也简单：要么培训，要么招新人，不管是从别的部门还是公司外面。本案例中的公司是双管齐下。一方面对现有人员系统评估、面试，合格的要求在一定期限内通过注册采购师认证（C.P.M.）；另一方面从设计等部门调来新的人员，同时向社会招聘。一两年下来，整个采购面目全新，管理水平更上层楼，有力地保证了供应链的成功转型。
供应链转型的起因很多。IBM和案例中的公司是由生产外包而起 -- 生产外包了，供应链的组成也变了，公司对供应商的依赖大增，供应链管理更应增强。有些公司是因为产品市场竞争压力、有些是因为产品的目标市场变化等要求供应链转型，有些则是因为市场的全球化。这些会在后面陆续谈到。
刘老师分析很具体、又深度。发表个人看法：
其一，一级供应商的能力要加强，不但是设计、生产能力，而且是对下级供应商的管理。在一些行业，例如汽车行业，一级供应商的能力很强，因为汽车原厂们采用外包模式已经多年，一级供应商的能力得到很大提高。但对另一些行业如白色家电来说，一级供应商则并不完善，则需要OEM来进一步开发。
目前汽车行业外包（不含轿车），已经很完善，时间也长了，整条供应链非常长、强，分工非常明细；成本和技术方面压力导致汽车行业提前很多年完成了这个巨变；动力总成、发动机总成、底盘总成等一级供应商已经具备很强的技术、成本方面的优势，我所在的公司就是发动机总成方面的全国领先企业。而在国内的汽车行业（不含轿车），竞争太激烈，汽车总装公司已经变成一个
但是，并不是所有企业都能做转型，行业没有做好完善分工的基础，企业很难做到转型，比如化工行业。因此，我接着刘老师的分类，增加其四，行业转型是企业转型的基础，这需要政府部门、行业协会的战略调整。
其二，公司的流程和系统要翻新。生产外包是个巨变，意味着公司的每个主要流程和系统都得改变。
这点，我想最重要的是信息系统的开发与信息资源共享，其次就是公司战略的重视，并有实际的行动。
一直都在关注刘老师的文章，觉得好有启发，请问老师和各位朋友知道国内有关于“供应链管理”的好学校吗？小女子想进修一下，有劳大家了！！！
您好，刘老师！一直拜读您的文章，受益匪浅！多次从您的观点中找到解决困扰自己多时问题的方法，第一次给您留言，先向您道声“谢谢”。
自己毕业两年，一直在国内一大型国有重工企业中负责采购计划管理（属于您曾经文章中提到的“供应链管理的规划领域”）。公司正在实现跨越式发展阶段，困难重重，好多采购员还停留在传真纸质采购订单层面，供应商选择关系多多，供应商管理看不到效果，延期交货时有发生，采购价格高居不下；另外，新产品还未试制完成就开使量产，于是又成了批量试制，设计更改通知极其频繁，采购和生产人员叫苦连天......公司高管也在成天叫喊打造优质供应链，结果却看不到实实在在的行动。看到此情此景，除了急还是急！自己也和多人探讨过这一问题，但都对如此混乱的管理感到失望，觉得“实现跨越式发展”毫无希望。
今天想向刘老师请教，您觉得针对公司目前这种情况，公司该从哪里迈出“供应链管理”的第一步？
Bob
1.是否可以拿些细节性的案列，说说具体的操作过程，及处理问题的思维。
2.看了这么多的帖子，Bob 所说供应链问题大多数都集中于采购，生产计划，物料计划，及库存控制，说的比较少，是否可以列举一个供应链全盘来说明一些高端的处理思维。
工业界面临的问题大都是这样的混乱：一片白纸好作画，给飞驰的车子换轮子难。人往往是活在当前，公司也是。但是退一步想，与其这样混乱下去，倒不如长痛不如短痛，做出根本的变革。这需要超凡的领导力。
绝大多数的公司就这样耗下去，破摊子太大，昨天决定了今天，今天决定了明天。今天在补昨天的课，明天补的又是今天的课。能够真正转型的公司少之又少。绝大多数公司最好的方法也不过是顺其自然，由市场淘汰，然后资源重组，从根子上建立新的公司反倒更省事。
“佛救有缘人”，因为绝大多数人不可救，既不能自救，也不能他救；正因为不能自救，所以不能他救 -- 听上去残酷，却是实情。公司也一样。我现在担任ICR Group的中国区副总裁，业务为帮助国内大企业做采购与供应链转型，在选择合作伙伴上非常小心，如果是扶不上墙的烂泥，我们不会合作，因为那是资源浪费，对客户还是我们都一样。
所以，对于职业人士而言，“鸟泽良木而栖”，不要上错了车。如果上错了的话，也不要一路错到底，因为那意味着不归路。
这也不意味着没有一点作为。我会写些文章逐步解释。以前有篇文章，你可能感兴趣：https://scm-blog.com/2008/01/it-is-not-design-it-is-evoluti.html
谢谢刘老师的回复和忠言！
《供应链设计：是演进，不是革命》我已读过好多遍，对我的触动及深，我也曾将其转载在公司内部的BBS上，也引起了不小的反响！
再次谢谢您刘老师！
1. 半导体制造业搞Supplier factory 是好，但由此带来的知识产权保护，信息安全的问题也不少，尤其是把越来越多的东西放到亚洲后；
2. 人员先行是必需的.采购人员当然是熟悉流程的老员工的好,但是在国内做采购中心,首先就会面临人员的问题.国内的人员流动性还是很大的,招聘来了毕业生,两三年就耐不住了,都想跳槽去做"大采购",做Sourcing。留下来脚踏实地的不多，估计能等到公司把小采购转成大采购的就更少，这部分人才有可能成为精华。
3. 除了人员的调配和培训,采购部门包括Sourcing部门的整合也是必须预先设置的。完全靠老美来谈亚洲的供应商，目前在这个行业里看来效果不好。
不知道其他朋友有没有好的推荐。。。据我所知国内并无非常好的供应链专门学校或者专业。
我们公司原来有工作了一两年的同事去国外进修的，但是毕业了，才发现工作不好找，回来也不好找。主要是因为这个行业或者专业要求很扎实的实际操作经验，而不是一纸进修文凭能够涵盖的。
Bob的其他文章里面有提到过相关的学院，还是美国的好些。
在刘老师的博客上班门弄斧一下，根据NATURAL朋友提到的情况提一点自己的建议，抛砖引玉而已
在大型国企，最难的是处理多方面的关系，如果高层支持，你可以考虑首先提议将采购流程做成规范化的，依靠一些电子化的工具，比如电子表格，OA系统，先解决沟通不畅的问题，把各方面的需求都摆在桌面上，方便供应商和企业内部各方面了解需求，共同制定未来发展的计划。这可以想象为把水变清。很多人认为国企中的矛盾是不可调和的，实际高层也想要解决这个问题，并不是放任之的。
在电子化完成之后，可以借用一些现在欧美流行的工具，如逆向竞标、E-SOURCING使整个采购流程规范，当然这要损失很多的个人利益和暗箱操作，在中国使用起来要谨慎。企业没有内力来转变的时候，要依靠咨询等外力帮助企业转变。
在工具得到使用以后，可以逐渐排除不合格的供应商，建立与少数优质供应商的联系，共同开发市场，简化采购流程，节省成本。最终实现企业与供应商的紧密联系，打造优质供应链。