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从Burt博士谈到供应链的战略转型

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北美大学使用很广的《供应管理》(第八版)的作者David Burt博士已经退休,在加州的一个海滩上整天晒太阳去了。四月份去圣地亚哥参加ISM的年会,碰到他在圣地亚哥大学的同事,才知道的。

说起来凑巧,前几天Burt联系我,让我帮他买本他的书的中文版。不料中文版(第七版)已经脱销(不知道有多少人是看了我的推荐买的 - 在我的网站上阅读这篇文章的人现在应该超过20000了,阅读网上流传的还不算)。我只好让国内一个朋友把他的寄给Burt。顺便问他对给中国公司做点咨询或培训什么的有没有兴趣,他说只对供应链转型转型感兴趣,即他书中的Burt-Lynch 五阶段Supply Chain Evolution Model。该模型跟The Hackett Group的采购的五个阶段模型类似。

他说,这样的转型需要CEO层次的人的鼎力支持才能实施。以前他在Avery Dennison做过。过程很昂贵,需要公司投入大量的力量,但是别无捷径。他还说,很少有公司愿意花那么大的精力来做这样的转型。如果在"unlikely event"(不大可能的情况)下有中国公司愿意这样做的话,请让我跟他联系。

这没错。采购与供应链转型是大动作,不管是国内还是国外。过去一年里,我介入国内一些非常优秀的企业的供应链转型,深知CEO层的支持的重要性。但是,光有高层支持还不够。很多公司的CEO知道采购与供应链管理对公司的重要性,也愿意全力支持,但离开真正懂得怎么转变的操盘手(主要指首席采购官层次的管理人员),也会一败涂地。举个例子。一家北美几亿美金销售额的高科技公司想通过生产外包来实现供应链转型,CEO非常支持,而且一直介入。但是,操作层(主要指首席采购官层次)没有经历过类似的转变,对转变的复杂度认识不足,低估了潜在的风险,结果转型后的质量、交期都大幅下降,客户的抱怨成了CEO的噩梦。该公司也在2009年宣布破产。

再就是教授们毕竟是教授,讲课、培训,帮助理清思路可以,真正做起来,还得靠真枪实弹做过资深专家。就上面提到的国内公司的供应链转型,我们引入两个前首席采购官,他们在三个欧美公司实实在在地转型过供应链(十几亿到三十几亿美金的销售额),把采购从围绕订单、价格转的"小采购"提升到战略地位的供应链管理,并打造了一流的供应商群,让他们成为公司的有力互补,从而使这些公司成为同行中的佼佼者。

michael-katzorke.png其中一个首席采购官是Mike Katzorke。Mike退休了,自己在犹他的深山老林里造了个房子(足见得他赚了多少钱 - 他担任过两个三十多亿美金的公司的首席采购官,前后成十年),退休后兼任ICR Group的Chairman,做些供应链转型的战略咨询。最近专门写了本书,讲的就是他职业生涯里供应链转型的亲身经历,我在计划着翻译成中文。四月份跟他在ISM的年会期间吃饭,谈到一些以前他转型大公司的供应链部门的事,挺有意思的。都说好汉不提当年勇,那茶余饭后还能谈什么?而且他做得确实很出色,他担任Cessna的首席采购官时得到了美国《采购》杂志的"采购金牌",就是明证。后来被英国的Smiths Aerospace 高薪挖走,担任他们的供应链副总裁(Smiths Aerospace年销售额在二三十亿美金左右,被GE在2007年以48亿美金的现金收购)。 我一直在想着对他做个深度采访,写篇专访,都酝酿半年了,希望今年能够付诸实践。

nussle.jpg

另一位首席采购官是Ron Nussle,是ICR Group的主席。他跟随Katzorke多年,算是得到Katzorke的真传。他有一本书,说的是如何整合供应链管理、价值分析/价值工程和六西格玛,来降低供应链成本,主要是对他在霍尼韦尔十几年经历的概述。

Nussle真正杰出的是领导力,即在纷繁复杂的商业世界里,如何能够引领团队作出战略性改变。他在硅谷成功引领一家十几亿美金的高科技公司完成供应链转型,然后成立自己的公司ICR Group,帮助别的公司实现供应链管理的战略转变。他的公司之所以能够击败IBM、科尔尼等获得这个1000多亿人民币销售额的国内知名企业的青睐,跟他和团队的多年实战经验密不可分。前几天听他自豪地说起,规模都是他公司几百倍的著名咨询公司X从这个客户只得到过一个合同、更大的Y得到两个合同,而他的公司则已顺利完成两个合同,现在正在谈更大的第三个。原因很简单:这些著名咨询公司派去的咨询人员大都是些二三十岁的MBA,欧美名校毕业,但缺乏实践经验,只能照搬别人的成功案例;而他的员工则大都为财富500强的总监级人物,拥有二三十年的供应链实战经验,是写那些成功案例的人。
Nussle师从Katzorke,我则师从Nussle,都七八年了。这七八年间,我在Nussle亲手打造的供应链部门供职,亲身经历了一个部门从行政文秘向战略管理的转变,也证明了有远见、有魄力的首席采购官对公司的重要性。是的,CEO层的支持对任何供应链的战略转变不可或缺,但首席采购官层次的领导力也不容忽视。上层的支持难得,真正能够引领变革的首席采购官更难得。如果自己公司没有这样的人物,那只有借助外来力量来实现变革。事实上很多欧美公司采用这种方式来实现变革:公司赋予的地位权威(例如你是首席采购官),加上外脑专家的支持,不失为一种有效的组合方式。

笔者注:我是ICR Group中国分公司的一部分,所以评论可能不中立,请读者明鉴。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线11月11日(周四),11月12日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线11月13日(周六),11月14日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战11月16日(周二),11月17日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度11月18日(周四),11月19日(周五)
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bob所说的这家年销售额1000多亿的国内知名高科技公司是HW吗?据我所知,HW的SCM模式基本上是复制IBM的一套SCM流程体系,不知道转型后的实际效果如何?有机会很想看看Bob关于国内这些案例的一些情况(当然是在能讲的前提下)。

Bob,在ICR,企业还够人性化吗?有没有觉得不舒服的地方? 呵呵

ICR 相当于是水泊梁山啊,只不过换成了精英分子.国内象这种集聚行业资深精英的咨询公司好象不多啊.现在这些企业尤其是深圳这边存在40~50问题,资历长了,但年纪大了,天花板又高(高管一般是空降),被公司逼出宫门.We need to think about it...

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  • 刘宝红: 没有什么不舒服的地方。与你所尊敬的供应链管理专家共事,参与有意义的项目,而且自己也是公司的一部分,还是非常有意义的。ICR Group是咨询公司,但我的主要任务不是咨询:我总觉得工业界的资历还轻,还没到教人做事的时候。我负责的是建立中国的项目班子,同时接洽项目。 经常有读者问我:Bob,愿意给我们做咨询吗?我的答案都很一致:谢谢你的好意,我还没有到教人家做事的层次,但我知道哪些人能够帮助你,不管是国内还是国外,大都是副总裁、总监级别的专业人士,有二三十年的工作经历。ICR Group就是由这样的人组成的。 详细>>
  • rabitking2002: Bob,在ICR,企业还够人性化吗?有没有觉得不舒服的地方? 呵呵 详细>>
  • Steven: bob所说的这家年销售额1000多亿的国内知名高科技公司是HW吗?据我所知,HW的SCM模式基本上是复制IBM的一套SCM流程体系,不知道转型后的实际效果如何?有机会很想看看Bob关于国内这些案例的一些情况(当然是在能讲的前提下)。 详细>>

关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2010-06-22 05:11June 22, 2010 5:11 AM

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