从Burt博士谈到供应链的战略转型

他说，这样的转型需要CEO层次的人的鼎力支持才能实施。以前他在Avery Dennison做过。过程很昂贵，需要公司投入大量的力量，但是别无捷径。他还说，很少有公司愿意花那么大的精力来做这样的转型。如果在"unlikely event"（不大可能的情况）下有中国公司愿意这样做的话，请让我跟他联系。

这没错。采购与供应链转型是大动作，不管是国内还是国外。过去一年里，我介入国内一些非常优秀的企业的供应链转型，深知CEO层的支持的重要性。但是，光有高层支持还不够。很多公司的CEO知道采购与供应链管理对公司的重要性，也愿意全力支持，但离开真正懂得怎么转变的操盘手（主要指首席采购官层次的管理人员），也会一败涂地。举个例子。一家北美几亿美金销售额的高科技公司想通过生产外包来实现供应链转型，CEO非常支持，而且一直介入。但是，操作层（主要指首席采购官层次）没有经历过类似的转变，对转变的复杂度认识不足，低估了潜在的风险，结果转型后的质量、交期都大幅下降，客户的抱怨成了CEO的噩梦。该公司也在2009年宣布破产。

再就是教授们毕竟是教授，讲课、培训，帮助理清思路可以，真正做起来，还得靠真枪实弹做过资深专家。就上面提到的国内公司的供应链转型，我们引入两个前首席采购官，他们在三个欧美公司实实在在地转型过供应链（十几亿到三十几亿美金的销售额），把采购从围绕订单、价格转的"小采购"提升到战略地位的供应链管理，并打造了一流的供应商群，让他们成为公司的有力互补，从而使这些公司成为同行中的佼佼者。

其中一个首席采购官是Mike Katzorke。Mike退休了，自己在犹他的深山老林里造了个房子（足见得他赚了多少钱 - 他担任过两个三十多亿美金的公司的首席采购官，前后成十年），退休后兼任ICR Group的Chairman，做些供应链转型的战略咨询。最近专门写了本书，讲的就是他职业生涯里供应链转型的亲身经历，我在计划着翻译成中文。四月份跟他在ISM的年会期间吃饭，谈到一些以前他转型大公司的供应链部门的事，挺有意思的。都说好汉不提当年勇，那茶余饭后还能谈什么？而且他做得确实很出色，他担任Cessna的首席采购官时得到了美国《采购》杂志的"采购金牌"，就是明证。后来被英国的Smiths Aerospace 高薪挖走，担任他们的供应链副总裁（Smiths Aerospace年销售额在二三十亿美金左右，被GE在2007年以48亿美金的现金收购）。 我一直在想着对他做个深度采访，写篇专访，都酝酿半年了，希望今年能够付诸实践。

另一位首席采购官是Ron Nussle，是ICR Group的主席。他跟随Katzorke多年，算是得到Katzorke的真传。他有一本书，说的是如何整合供应链管理、价值分析/价值工程和六西格玛，来降低供应链成本，主要是对他在霍尼韦尔十几年经历的概述。