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刘宝红

供应链管理专栏

库存、信息和能力

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Michael Katzorke出版了他的新作:Leading Effective Supply Chain Transformations - A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results,讲的其实就是他在Cessna(工业巨譬德士隆的子公司)和Smiths(被GE在2007年收购)担任供应链副总裁期间,如何引领两个二三十亿美金的大公司的供应链转型,并取得持久的结果。我的工业界的导师Ron Nussle师从Michael Katzorke多年,并把Katzorke的那一套系统地应用到我供职过的Lam Research(硅谷的一家年销售额在20亿美金左右的高科技公司),以及青岛海尔,指导海尔的供应链转型。如果要讲根源,Michael Katzorke算是祖师,我在"供应链管理专栏"上的很多文章,寻根究底,都能看到Katzorke的影子。

这本书短小精干、实用,正文就170页,加上附录就260页左右,在Amazon.com上能买到。工业界实践家写的书,讲的是经验之谈,说的都是身边事,给专业人士读,颇能引起共鸣。耐读,也是因为它是Katzorke三十年职业经历的浓缩,同时包括很多大公司如Honeywell、Motorola等最佳实践。书中的亮点很多。这里要讲的是库存、信息和能力。

原话是这么说:Inventory is the result of lack of information coupled with incompetence(大意:库存是信息匮乏的结果,无能使之更甚)。拿信息换库存,着眼点就在信息的重要性。举个以前举过的例子:英特尔实行高标准、高要求,供应商如不按时交货,就有罚款;但是,他们又不愿共享预测信息。供应商没法,就只有提高安全库存。为支持英特尔,有个供应商竟然备了10个星期的安全库存,而对别的客户来说,备个三到四个星期就绰绰有余。有趣的是,英特尔屡屡告诉这个供应商说,英特尔的产能飙升,用料将大幅增加,你准备好了吗?供应商问,那你的预测用量究竟要增加百分之几十?英特尔就没了下文,不知是因为是机密呢还是真的不知道。这个供应商就只有蒙头猜测,准备产能和库存。运气好、准备地正好的机会就如中了彩票;运气不好的时候自然居多。结果无非两种:要么库存积压,一年半载用不完;要么短缺,"明明告诉你要多备料,你还准备不好,实在该死,不罚你罚谁"。

斯坦福大学的李效良教授(Hau Lee)有一系列的文章,讲的是供应链的牛鞭效应,表现就是分布在供应链各节点的库存,根子就是信息不对称。可以说,库存管理、供应链管理的根本就是信息,不管是不愿共享信息还是愿意共享但太低效。相关文献、案例一个图书馆估计都放不下。

对于无能的提法则相对就少多了,但并不意味着就不存在,或者不普遍。先说执行上的无能。供应商能力低下,采购方管理不力、选择不善,交货、质量都不能保证。那怎么办?库存是供应链的缓冲剂,多放库存就是了。举个例子。通用电气和罗尔斯·罗伊斯都生产飞机引擎。2000年前后,后者从接单到交货,平均需要260天时间,最长达1年,库存周转率只有3.4次,库存一度接近30亿英镑。通用电气的生产周期短的多,库存周转8次左右,光库存成本一项就比罗尔斯·罗伊斯一年少开支2.5亿英镑。罗尔斯·罗伊斯生产周期长,跟它的产品设计、生产管理和供应商交货上的低效不无关系。生产周期长,自然就增加库存数量;交货、质量不稳定,更加增加安全库存数量。执行上的无能就这样成了公司竞争力的软肋。痛定思痛,罗尔斯·罗伊斯推行"四十天引擎计划"(即从接单到交货只要40天),系统降低生产周期和改进按时交货率,这是后话,在我和郭淳义博士编写的教材中会有详述。

再说规划上的无能。与执行上的无能相比,规划上的无能危害更大,而且更隐蔽。"一将无能,累死千军"其实说得就是规划上的无能。产品设计上,工程师们"语不惊人死不休",整出一堆一堆的非标准设计,后面跟着一长串独特的零件号,还有供应商生产、库存的一系列问题,大家都是有目共睹,深受其苦,就不赘述。预测、生产规划上的无能则并不一定能被深刻理解。有趣的是,在有些公司,与供应链执行部门相比,规划部门往往被忽视。为什么呢?执行部门例如采购部门是公司和供应商的窗口,需要有高超的组织、协调和业务能力,所以也尽量配备一流的人才。但规划部门呢,都是跟自家人打交道,"难度"小,能过得去就行了,配备的大多是些老弱病残。结果就可想而知:规划是供应链的引擎,规划不足,供应链执行就是救火,越救越急,供应商则永无宁日,交货、质量就更没保证;相应地,规划就采取更多的缓冲做法,供应商就更难得到真实需求信号,信息不对称,互相博弈,博准的自然少于博不准的,进一步增加执行上的不可靠。整个供应链就陷入恶性循环。

我自己在执行和规划部门都做过。采购、供应商有搞砸的时候,而且多的是,但相对规划部门来说,都是小巫见大巫了。举个简单的例子。同一个供应商、同样类型的产品、生产周期相同、预测也大致相同,一个规划员设两周的安全库存,另一个设四周。这也罢了。大跌眼镜的是,同一个规划员,一个产品设四周的安全库存,另一个设两周,而产品的属性都一模一样。这是笔者在库存管理上一个世界一流的公司的亲身经历。想想那些不入流的公司,真不敢想象他们是怎么做规划的。也难怪,这也是为什么那些大型设备、飞机制造商的库存周转率往往连一都不到。这些公司动辄有几十亿美金的库存,注销起来过期库存动辄都是以千万美金计。规划上的罪恶可想而知了。

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评论(21)

听起来是本很棒的书书啊:)
不过,有点小贵,不知道有意向购买的同学多不多啊?否则,可以一起买,团购会不会有折扣的?

我也在想是否可以团购

到哪个地方买,我到taobao一些国内网站上找,没有结果,如果可以团购的话,记得吼一声,多谢!

我赞同团购.

个人觉得就库存的设置这块来讲,主要还是缺乏科学和理论的管理,个人的经历是包括一些大公司的人员更多的还是靠经验和拍脑袋的方式来决定安全库存的设定而非基于数据的统计、分析和预测,连一些基本的数学模型都没有,最后就算是出了一大堆的呆库存也极少有领导追究,最后都是不了了之,缺乏监督和惩罚机制也是一个很大的漏洞。

数据的准确性是供应链管理中最基本,最重要的。如果数据是错误的,那基于这些数据的决策也是错误的,至少是有偏差的。

其次是在数据分析的基础上进行规划,制定供应链的绩效,特别是关键的绩效指标。以此来观察整个供应链的运营情况,和原设定的目标进行比较。

管理层必须充分认识到这些的问题,并且要制定正确的战略和规划,要不然其它的都是白谈。

Leading Effective Supply Chain Transformations: A Guide to Sustainable World-Class Capability and Results by William B. Lee and Michael Katzorke (Hardcover - Feb. 16, 2010)
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好贵啊。。。
换成RMB还差不多

计划确实在我们公司也有相似的问题,看了文章体会很深刻!!

文章好,我想书也好。赞同大家意见,团构一下吧,到时通知我一下。谢谢!

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刘老师这篇文章凑巧让我感同身受 我现在任职的公司和Lam Research同属一个行业 之前的工作经验也主要是作为采购主管主要和GE / R&R 打交道的 对半导体设备行业和航空业的库存/采购管理有粗浅的了解
很搞笑的是。。。之前和R&R打交道时 感觉就是文中所述 执行无能吧
现在 又处于Intel牛鞭之梢。。。
可能是在这个职能做久了 总之文中所述之规划 执行不力在各大公司之状 还是亲历了不少。。。马上去Amazon买书

既然预测、计划的准确性对供应链的后端有重大的影响,想了解一下刘老师的高见对于如何提高预测、计划的准确性。。。

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预测不准,我觉得是通病,客户不配合实在无法解决这个问题,最后导致缺料或者库存高,both令人头疼的问题

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此日记由 刘宝红 发表于 2010-03-15 10:00March 15, 2010 10:00 AM

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