库存、信息和能力

原话是这么说：Inventory is the result of lack of information coupled with incompetence（大意：库存是信息匮乏的结果，无能使之更甚）。拿信息换库存，着眼点就在信息的重要性。举个以前举过的例子：英特尔实行高标准、高要求，供应商如不按时交货，就有罚款；但是，他们又不愿共享预测信息。供应商没法，就只有提高安全库存。为支持英特尔，有个供应商竟然备了10个星期的安全库存，而对别的客户来说，备个三到四个星期就绰绰有余。有趣的是，英特尔屡屡告诉这个供应商说，英特尔的产能飙升，用料将大幅增加，你准备好了吗？供应商问，那你的预测用量究竟要增加百分之几十？英特尔就没了下文，不知是因为是机密呢还是真的不知道。这个供应商就只有蒙头猜测，准备产能和库存。运气好、准备地正好的机会就如中了彩票；运气不好的时候自然居多。结果无非两种：要么库存积压，一年半载用不完；要么短缺，"明明告诉你要多备料，你还准备不好，实在该死，不罚你罚谁"。

斯坦福大学的李效良教授（Hau Lee）有一系列的文章，讲的是供应链的牛鞭效应，表现就是分布在供应链各节点的库存，根子就是信息不对称。可以说，库存管理、供应链管理的根本就是信息，不管是不愿共享信息还是愿意共享但太低效。相关文献、案例一个图书馆估计都放不下。

对于无能的提法则相对就少多了，但并不意味着就不存在，或者不普遍。先说执行上的无能。供应商能力低下，采购方管理不力、选择不善，交货、质量都不能保证。那怎么办？库存是供应链的缓冲剂，多放库存就是了。举个例子。通用电气和罗尔斯·罗伊斯都生产飞机引擎。2000年前后，后者从接单到交货，平均需要260天时间，最长达1年，库存周转率只有3.4次，库存一度接近30亿英镑。通用电气的生产周期短的多，库存周转8次左右，光库存成本一项就比罗尔斯·罗伊斯一年少开支2.5亿英镑。罗尔斯·罗伊斯生产周期长，跟它的产品设计、生产管理和供应商交货上的低效不无关系。生产周期长，自然就增加库存数量；交货、质量不稳定，更加增加安全库存数量。执行上的无能就这样成了公司竞争力的软肋。痛定思痛，罗尔斯·罗伊斯推行"四十天引擎计划"（即从接单到交货只要40天），系统降低生产周期和改进按时交货率，这是后话，在我和郭淳义博士编写的教材中会有详述。

再说规划上的无能。与执行上的无能相比，规划上的无能危害更大，而且更隐蔽。"一将无能，累死千军"其实说得就是规划上的无能。产品设计上，工程师们"语不惊人死不休"，整出一堆一堆的非标准设计，后面跟着一长串独特的零件号，还有供应商生产、库存的一系列问题，大家都是有目共睹，深受其苦，就不赘述。预测、生产规划上的无能则并不一定能被深刻理解。有趣的是，在有些公司，与供应链执行部门相比，规划部门往往被忽视。为什么呢？执行部门例如采购部门是公司和供应商的窗口，需要有高超的组织、协调和业务能力，所以也尽量配备一流的人才。但规划部门呢，都是跟自家人打交道，"难度"小，能过得去就行了，配备的大多是些老弱病残。结果就可想而知：规划是供应链的引擎，规划不足，供应链执行就是救火，越救越急，供应商则永无宁日，交货、质量就更没保证；相应地，规划就采取更多的缓冲做法，供应商就更难得到真实需求信号，信息不对称，互相博弈，博准的自然少于博不准的，进一步增加执行上的不可靠。整个供应链就陷入恶性循环。

我自己在执行和规划部门都做过。采购、供应商有搞砸的时候，而且多的是，但相对规划部门来说，都是小巫见大巫了。举个简单的例子。同一个供应商、同样类型的产品、生产周期相同、预测也大致相同，一个规划员设两周的安全库存，另一个设四周。这也罢了。大跌眼镜的是，同一个规划员，一个产品设四周的安全库存，另一个设两周，而产品的属性都一模一样。这是笔者在库存管理上一个世界一流的公司的亲身经历。想想那些不入流的公司，真不敢想象他们是怎么做规划的。也难怪，这也是为什么那些大型设备、飞机制造商的库存周转率往往连一都不到。这些公司动辄有几十亿美金的库存，注销起来过期库存动辄都是以千万美金计。规划上的罪恶可想而知了。