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新品开发,重资产出手的风险

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有个大公司的二级公司,这两年在向多元化迈进。他们成立了专门的事业部,购置了设备,建了生产线,但新产品却远没达到期望,销量不温不火。于是,该二级公司陷入成本"三高"的境地:技术行业,研发投入高;专业人才多,人工成本高;重资产进入,固定成本高。成本太高,支出太大,母公司也受不了,就开始考虑关停并转;二级公司人心惶惶,未来充满不确定性。

对于案例企业来说,技术行当,新产品开发,是得有一帮博士、硕士工程师,承担相当高的研发成本。但对于生产制造,是不是就没有供应商,一定得自己投入重资产?答曰有代工商,虽然很难有代工商能对付整个产品,但产品是模块化设计,找多个供应商制造不同的模块,却是不难的。那为什么要自己投入几千万元,买了那么多的重资产设备,自建产线?一大原因就是有钱,母公司的钱。

我在硅谷快20年了,见证了很多高科技企业的兴衰。硅谷的高科技企业起步,基本上都是轻资产的:一帮优秀的工程师,随便找间办公室,开发新产品的原型,找代工商做,验证成功后,才要么驱动代工商产能爬坡(固定资产的专属性较弱),要么自建更多产能来应对(固定资产的专属性较强)。为什么不跟这个案例企业一样,一上来就重资产?原因也很简单:缺钱。

硅谷的新兴企业融资,大多得靠风险投资。硅谷的风投哪个不是人精,在科技界爬摸滚打半辈子,不知道新技术、新产品导入,十有八九会失败?要知道,越是在刀口上舔血的人,越在乎风险的管控,否则还不早就挂了。硅谷的风投就是这种人:他们有钱,但把钱看得很紧,虽说不全是"不见兔子不撒鹰",但绝少兔毛不见一根就遍地撒钱的。大家看到有些段子,说现在有些很成功的企业,当年去融资,几分钟就搞定几千万美元什么的,那绝对是小概率事件,如果跟"狗咬人"一样普遍,当事人也就不会到处宣讲了。

再看看国内前几年,热钱太多,投资也就轻率;大企业创新,资金雄厚,一出手就是大手笔,重资产打阵地战,也就成了很普遍的现象。比如有个大国企,新近并购了一个小而美的科技企业,就准备大干快干,导入更多新产品,把原来的一条产品线扩展到9条;工厂的二期扩建也在紧锣密鼓地推进,厂房都建好了。这国企在传统行业,很多人的思想保守,一方面觉得别人做不放心,另一方面也不愿肥水流入外人田,那就自己重资产。这不,9条产品线的产品还没影子,重资产倒是添置了一大堆。

为什么并购前,这小而美的科技企业就没有那么重资产?因为他们在行业里爬摸滚打,深知新技术、新产品导入的风险重重。或许有些人会说,这我也理解,但商机稍纵即逝,轻资产、光靠供应商的话响应速度太慢。是的,供应商在重资产上当然会小心谨慎,扩产或许会慢。不过我想说的是,很多人习惯于在"紧迫感"上作文章,以所谓的"稍纵即逝"为借口,当做草率决策的挡箭牌。退一步讲,如果你果真想建立百年老店的话,也不能指望稍纵即逝的商机为基石啊。

这后面也能看出大企业创新的思路问题:新技术、新产品是游击战,要求轻装上阵,快速试错,快速纠偏;而大企业呢,则习惯性地以阵地战的思维来应对,重资产就是典型例子。大企业创新难,成功率低,这也是一个原因。

还有大公司里常见的免责心态:轻资产,替公司降低风险省了钱,没人认为是供应链的功劳;但产品开发好了,供应链供不上货,那可就有的受。所以,供应链部门往往是重资产的拥趸,至于以后资产闲置的话,责任就都推到研发、营销,谁让他们没开发出好产品,拿到足够多的订单呢。而研发、营销呢,自然就怪市场,怪客户,怪国家政策,但谁又能把市场、客户、政府怎么样呢?

结果呢,在紧迫感和免责心理的驱使下,一个个重资产决策就草率做出。反正都是公司的钱,大家都是宁肯花了钱而做不成事,而不愿承担丝毫省了钱却没办成事的风险。这是大企业的通病,跟企业的国别、所有制关系其实并不大。

注:这是我的下一本书的一部分,系统的解决方案会在后续文章中出现。

2020年10月远程视频电话会议公开课

围绕我的四本畅销书,我设计了三门精品课程,10月份(第298期到300期培训)正在报名,每门课程两个半天,9:00-12:00。


  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线10月22日(周四),10月23日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线10月24日(周六),10月25日(周日)
  3. 供应链与供应商管理:一个实践者的角度10月31日(周六),11月1日(周日)

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此日记由 刘宝红 发表于 2020-06-19 16:26June 19, 2020 4:26 PM

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