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京东物流:重资产与竞合关系

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京东、亚马逊刚开始电商业务的时候,规模小,业务少,那些物流商体量巨大,双方的关系是典型的持币购物,京东、亚马逊得到什么就是什么。有了一定体量后,这些电商跟物流商的关系更密切了,给他们更多的要求,物流商也开始投入更多的资源,主要是通用资源,但如何实现,还是物流商自己的事----这有点像制造领域的代工关系,京东、亚马逊涉入不深,如图1中的第①步。

京东、亚马逊继续成长,规模更大了,胳膊更粗了,定制化的需求就更多,提供更快的交付速度和更好客户体验,以便体现他们的差异化优势。这要求物流商投入更多的资源,主要是专属性强的资产,比如建更多、更小的配送中心,只为支持电商业务,特别是只为那几个电商节。这显著增加了物流商的风险,无异于建个教堂只为星期天。对物流商来说,投入这样的专用资产,就处于博弈中的不利地位。不愿意,但相当一部分业务来自京东、亚马逊,双方的依赖度增加,便成为相爱相克的竞合关系。

京东和亚马逊摆不平跟物流商的竞合关系,没法有效管理专属资产的风险,把它变成协作关系,来达到期望的服务水平,那就开始垂直整合,自建物流,走上重资产的路。京东、亚马逊自建物流后,围绕竞合关系的博弈问题解决了,对物流配送的控制力度也增强了,整体的配送服务也改善了(图1中的第②步),帮助两者获取更大的市场份额。

1:京东物流的垂直整合之路

但是,垂直整合也带来了新问题:这些重资产的客户单一,需求单一,规模效益不够的问题浮上水面,直接表现就是物流成本高,物流业务长期不盈利,如图1中的第③步。实体物流是个重资产行业。自从自建物流后(京东是2012年注册物流公司,亚马逊物流是2015年正式启动),两个公司的固定资产周转率都在逐年下降,如图2。当然,亚马逊的业务比京东更复杂,比如AWS的数据中心相当重资产,后来并购的全食有很多店面,也是相当重,但不管是京东还是亚马逊,自建物流都是其重资产的重要构成。

规模效益以及其后的专用资产问题也是先前竞合关系的核心:电商要求更快的交付,第三方物流已有的网络达不到;解决方案呢,就是建更多的配送中心等措施,来缩短发货时间;这些设施一旦建成,非电商类企业整体上满足于已有的服务,也不愿意付更高的价得到更好的服务,这意味着这样的设施有某种专属性,规模效益不高,而且让供应商处于博弈劣势(万一京东、亚马逊这些最大的客户不用了怎么办)。这也是为什么第三方物流不愿投入巨资的原因。京东、亚马逊自建物流,规模效益的问题照旧,无非是专属资产的风险完全由京东、亚马逊来承担罢了。

2:京东和亚马逊的固定资产周转率

数据来源:Y Charts,www.ycharts.com

自建物流持续亏本,维持不住了,京东就开始剥离物流业务,成立独立的京东物流(2017年),让它们自负盈亏,途径是服务更多的客户,开辟更多的业务,并且谋求日后上市,这就是图1中的第④步。

附带解释一下,说京东的自建物流亏本,其实不准确:严格意义上讲,是京东零售卖不了个好价钱,没法把物流的高成本转移给消费者。根本原因呢,是因为在消费者眼里,京东物流带来的价值没有京东想象的大,所以不愿意支付更高的价格。如果你问消费者,消费者当然会说京东物流好。切莫搞错,如果真正好的话,为什么不愿意买单?这也说明,自建物流不是电商想象中的"核心竞争力",因为"核心竞争力"的前提之一是客户要认可,而认可的根本表现就是愿意买单。

客户不认可,至少股东得认可,就如亚马逊,还处于跑马圈地阶段,自建物流对于市场份额的提升、股价的提升尚有意义,那就继续在那里亏着。京东呢,自建物流后,股价长期不温不火,表明股东也不认可。在客户和股东处都得不到回报,拆分物流也就成为京东的自然选择。

京东物流连续12年不盈利,刘强东深夜给员工发公开信诉苦,"核心原因就是外部订单量太少、内部成本太高。"[1]京东取消配送员的底薪,调低公积金的缴纳比例,引起相当大的争议[2],但没有解决根本的问题:垂直整合下的重资产,客户单一,规模效益低下。

独立核算后,京东物流的首要目标就是找更多的客户,提高规模效益。作为具体措施,京东物流增加了配送员的揽活任务,也给更多的电商开放。这些电商呢,虽然在产品上不一定跟京东零售直接竞争,但在物流资源上却是竞争对手,特别是那些节假日的促销高峰,比如双十一、双十二。京东是京东物流的母公司,当然会获得更高的优先级;别的电商担心节假日得不到应有的服务,就不愿跟京东物流合作,做京东物流平日的备份----跟顺丰这样的第三方物流合作,节假日、旺季时得到公平对待的可能性更高。

京东物流为了获取更多客户的青睐,就得尽量跟京东撇清关系,就如当年德尔福跟通用汽车的情形。德尔福原来是通用汽车的一部分,当年拥有全球最大的零部件制造能力,但客户只有通用汽车,需求单一,规模效益还是不够,德尔福就开始找更多的客户。别的客户担心通用汽车的影响,自己得不到足够的重视,通用汽车就剥离德尔福,让德尔福独立上市(1999年)。这还不够,因为通用汽车是德尔福的最大股东,仍旧能够显著影响德尔福的资源配置。那好,通用汽车最终决定卖掉德尔福的股票(2011年)。最终,德尔福变成通用众多供应商中的一员,他们的关系也变成了典型的竞合关系。

对京东物流来说,需求多元化的漫漫征程至多才算开始。独立核算是第一步,是不是要上市,什么时候上市,上市后京东会不会最终放弃控制,都属于未知。

京东物流独立后,独立核算,成本压力更大,一分钱一分服务,当然希望京东零售按照市场水准付钱;京东零售呢,不但希望京东物流继续维持垂直整合时的高水平服务,而且能够每年每季地持续降价,成为供应商中的"模范"。要知道,独立后,京东物流说到底还是个物流公司,跟别的物流公司不会有本质上的区别----别人做不到的"物美价廉",京东物流自然也做不到,这无可厚非。这不,两者的关系就不可避免地冲着竞合关系去了。

竞合关系下,作为客户,京东零售的选择有二:其一,按照市场价支付京东物流,但因为消费者不愿买单,那就自己承担亏损;其二,适当降低服务标准,以便降低物流成本,保持一定盈利。作为供应商,京东物流的选择也有二:其一,继续原来的质量来服务京东零售,但后者不愿付钱,那就京东物流继续亏损;其二,适当降低服务标准,以京东零售能够承担的价格服务,保持一定盈利。竞合博弈的结果呢,就是一分钱一分货,在京东零售愿意支付的价格下,京东物流给京东零售的服务势必打折扣;原来从专业物流商拿不到的服务,在京东物流身上也拿不到。如图3,降低物流成本,从而降低物流价格,同时以牺牲部分物流服务为代价,就成了最终的均衡。

3:剥离后,京东物流和京东零售的博弈

独立核算后,京东物流为了减轻对京东零售的依赖,积极开拓更多的客户,包括非直接竞争的电商,客观上提高了别的电商的物流服务。一涨一跌,京东当年投入巨大代价,自建物流带来的物流差异化优势,也开始逐渐会归于平庸。

作为采购方,京东零售为了给京东物流更充分的竞争,一种做法就是导入更多别的物流商,就跟当年通用汽车对付德尔福、AMD对付格罗方德一样[3]。好处是,经过多年的能力建设,别的物流商也能更好地满足电商业务的需求(如图1中的虚线所示,其他物流商的能力也在提升)。

作为客户,京东零售的期望也会调整,原来不愿意给供应商的,比如更高的价格和其他承诺,经过垂直整合与解体的轮回后,现在也愿意给了。这就如NBA的球队,一直输球,就把主教练开了替罪;换了个教练,当然是继续输球,却没人再抱怨什么了。有些事,只有经历了才知道----经验不可替代,但这来回折腾这么一大圈,代价也是太大了吧。

于是,京东零售和京东物流就变成了典型的竞合做法。辛辛苦苦十几年,最终回到了解放前。京东的自建物流呢,其实是个过渡角色:专用资产,以高昂的代价,提供一流的服务,但消费者不愿买单;没法把成本向需求端转移,最终达成"一分钱一分货"的均衡。当年巨资建立的京东物流,也就泯然众人,成了一个典型的物流供应商,做着典型的物流供应商的事。你最终会变成你曾经讨厌的样子。

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评论(1)

您好,
有个观点想要分享一下:京东物流与京东零售的竞合关系不仅仅体现在电商物流价格上。京东零售在物流方面针对平台商家其实是助推商家和京东物流之间更深层次的合作(仓配一体化的解决方案)。背靠商流,京东物流可以首先从平台商家挖掘商机,通过优秀案例实施推动细分行业物流业务。

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2020-07-14 16:01July 14, 2020 4:01 PM

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