在管理方式上，模块化可以说是欧洲车系的贡献，大众以工程师的方式，从产品开发开始，应对成本和速度问题；精益是日本车系的贡献，丰田从生产制造入手，应对成本和速度（当然今天的精益已远超生产制造领域）；流水线则是北美车系的贡献，福特以流水线、大批量的方式来应对成本与速度。以这三个企业为代表的汽车行业深刻地影响了供应链管理，也极大丰富了人类对商业活动的管理。
不过问题是，流水线很难应对需求的多元化，精益的很多做法很难在丰田以外的企业落地，而模块化作为三者之中的最新发展，在需求端推动标准化，获取需求的规模效益；在供应端共享生产线，获取供应的规模效益，可以说是以更加综合的方式来应对成本与交付等诸多问题。
不过值得注意的是，这三个企业虽然行业相同，产品都覆盖高中低端，营收规模都在千亿美金级别，却在固定资产的利用效率上有着显著的差异。整体而言，福特的固定资产周转最快，大众次之，丰田最慢，如图1。
图1：福特，丰田和大众的固定资产周转率
来源：福特和丰田的数据来自YCharts.com，大众的数据来自公司财务报表
2011年，福特和大众的固定资产周转达到顶峰，应该跟2008年的金融危机有关：危机给这些欧美企业极大的推动力，一方面改善业绩，另一方面把那些劣质资产处理掉。然后，两个公司的固定资产周转就持续走低，年复一年，"肥肉"越来越多，一方面跟"瘦身"过度后的反弹有关，另一方面也跟这些企业在"和平年代"的"放松警惕"有关。
丰田的固定资产周转呢，虽然相对稳定，但一直只有福特的60%左右，也显著低于大众。这不是营收问题：2019年，丰田的营收是2700多亿美金，相对于福特的1500亿美金，丰田的营收显著更高，固定资产周转也应该更快；丰田与大众营收差不多，如果资产利用效率也差不多的话，固定资产周转不应该相差那么多。业务的复杂度也不应该是主因：三个公司都在全球做生意，都有多个品牌，多个车型。这后面应该有别的原因。
在我看来，这个原因就是外包：福特的外包幅度最大，固定资产相对最轻；丰田更多地采取集成式生产，垂直整合度高，固定资产相对最重；大众介于中间。看到一篇2005年的报道，"丰田的垂直整合就如30年前的通用汽车"，很多零部件都是自制的，而通用汽车、福特和克莱斯勒已经花了很大代价外包了。那篇报道称，丰田垂直整合，零部件制造的效率还是最高。或许从人工、质量等方面是这样，但固定资产的利用率呢，显然不是。十几年过去了，丰田的垂直整合的程度或许有改变，但高度集成的本质还是没有显著改变。而垂直整合的结果之一呢，就是固定资产周转低下。
对于大众汽车来说，固定资产周转慢于福特，我认为跟两个原因分不开关系：其一，相对北美的上市企业，欧洲企业受到的股东压力普遍较小，资产周转效率普遍不如北美同行；其二，大众的外包幅度相对福特较小，资产较重，虽然大众的模块化相对福特更深入，但光有模块化，并不能从根本上解决固定资产的效率问题----模块化加上外包才是解决方案。
在过去三十多年里，汽车制造业经历了持久的模块化和外包，整车厂在供应链上的角色逐渐弱化，主要聚焦整车的设计以及底盘、引擎、车身、传动装置等；其余的诸如座椅，控制面板，刹车系统，供油系统，内装饰，废气排放系统，空调系统，都外包给供应商了。其后的背景是，传统汽车进入成熟期，供应商的能力大幅提升，外包让整车厂得以利用供应商的专业能力和规模效益来降低成本，同时把更多的固定资产卸下账本，提高投资回报率。这一切都有利于提高股票的价格，让以华尔街为代表的股东更加满意。
整车厂们尝到了模块化和外包的甜头，就给供应商更大的压力，要求他们具备更强的设计和制造模块的能力，扮演"集成供应商"的角色，代替整车厂负责特定模块的整个供应链，包括下级的供应商管理。供应商就面临两个选择：要么兼并整合，提高能力扮演一级供应商的角色；要么原地踏步，不进则退，退化为二级、三级供应商。这驱动了上世纪90年代后期的供应商整合狂潮，出现了设计、制造和项目管理能力更强的"超级"供应商，促进了供应链的分层分级。
在汽车行业，"一级供应商"有着特别的含义：他们不光直接跟整车厂做生意，更重要的是能够代替整车厂负责特定模块的设计、组装、测试工作，以及相应的项目管理和下级供应商的管理。一个行业在外包初期，一大挑战就是缺乏这样的"一级供应商"。
一级供应商，或者说集成供应商、超级供应商，如果是自然成长的话，一般会经历三个阶段（兼并整合会加速这一进程）：
（1）零部件的制造；
（2）模块的制造；
（3）模块的设计和制造。
当达到第三阶段后，供应商的技术能力、项目和供应链管理能力进一步加强，就成了集成供应商，为整车厂提供技术、设计、制造能力，以及管理产品开发和供应链的服务。相应地，技术的领导权和创新也逐渐转移到这样的供应商，而整车厂则更多地聚焦品牌、市场、客户服务以及全球的销售网络。这些变化，改变了供应链上的力量对比，也改变了供应链伙伴之间的关系。
比如组织之间由垂直整合的上下级关系变为主，变为横向整合的合同关系为主。一级供应商变得更强大，系统增加了整车厂的管理难度。对于这些巨无霸供应商，整车厂的管理思维却长期停留在过去，想当做以前的零部件供应商来对付：短期关系，一切向钱；谈判降价，不行就换。但在大幅外包的情况下，供应商在供应链上扮演的角色更重要，简单粗暴的管理方式制造了很多问题。
模块化的初衷是大规模定制，是为解决需求端的问题来的。但在北美的汽车行业，模块化和外包更多地被视作降本的举措，成为谈判降价外的另一大利器。模块化后，供应商关系应该更加长期化，因为供应商在提供更多、更复杂的产品和服务，对采购方的影响更大。但是，整车厂们并没有这么做，而是利用模块化带来的灵活性，来更短期地操纵供应商关系。这样做的结果势必恶化双方的竞合博弈。
模块化和外包还有个目的，就是把更多的开发、验证工作交给供应商，产品开发周期应该更短，整车厂的工作量应该更少。但管理不当的话，供应商的测试、验证工作大大增加了，整车厂的却并没有显著减少。这里的问题是信任：尽管模块供应商告诉主机厂，主机厂不再需要做零部件的验证，但主机厂不信任模块供应商的验证能力，还是自己认证零部件来增加信心，他们的设计人员变成了"影子工程师"，盯着供应商做设计和验证工作。
在一个行业在导入外包的早期，一般都会经历这样的"青黄不接"阶段：供应商的技术能力还没有完善，双方的商务关系还没有理顺，技术和商务的信任都没有建立，双方的合作就相当困难。这给双方都带来额外的成本，也降低了新产品导入的速度。汽车行业经历过了，现在好多了；飞机制造行业正在经历：波音的787就因为没处理好过渡阶段，弄得一地鸡毛，整个开发过程8次延误，波音最终甚至不得不并购一些供应商来加强控制。
【1】当然，通用汽车也不应该被忽略，可以说它开启了现代企业管理，比如职能的专业化，管理层与操作层的两层分离，集中控制模式等。在本书中，我们较少谈到通用汽车，主要是因为它破产过，数据连续性不好，不好跟其他同行对比等。
【2】Bucking the trend, Toyota controls quality, cost by making many parts in house, by Lindsay Chappell , Automotive News, Oct 20, 2005, www.autoweek.com.
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