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应对重资产问题,汽车整车厂推动模块化与外包

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在管理方式上,模块化可以说是欧洲车系的贡献,大众以工程师的方式,从产品开发开始,应对成本和速度问题;精益是日本车系的贡献,丰田从生产制造入手,应对成本和速度(当然今天的精益已远超生产制造领域);流水线则是北美车系的贡献,福特以流水线、大批量的方式来应对成本与速度。以这三个企业为代表的汽车行业深刻地影响了供应链管理,也极大丰富了人类对商业活动的管理。

不过问题是,流水线很难应对需求的多元化,精益的很多做法很难在丰田以外的企业落地,而模块化作为三者之中的最新发展,在需求端推动标准化,获取需求的规模效益;在供应端共享生产线,获取供应的规模效益,可以说是以更加综合的方式来应对成本与交付等诸多问题。

不过值得注意的是,这三个企业虽然行业相同,产品都覆盖高中低端,营收规模都在千亿美金级别,却在固定资产的利用效率上有着显著的差异。整体而言,福特的固定资产周转最快,大众次之,丰田最慢,如图1。

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图1:福特,丰田和大众的固定资产周转率

来源:福特和丰田的数据来自YCharts.com,大众的数据来自公司财务报表

2011年,福特和大众的固定资产周转达到顶峰,应该跟2008年的金融危机有关:危机给这些欧美企业极大的推动力,一方面改善业绩,另一方面把那些劣质资产处理掉。然后,两个公司的固定资产周转就持续走低,年复一年,"肥肉"越来越多,一方面跟"瘦身"过度后的反弹有关,另一方面也跟这些企业在"和平年代"的"放松警惕"有关。

丰田的固定资产周转呢,虽然相对稳定,但一直只有福特的60%左右,也显著低于大众。这不是营收问题:2019年,丰田的营收是2700多亿美金,相对于福特的1500亿美金,丰田的营收显著更高,固定资产周转也应该更快;丰田与大众营收差不多,如果资产利用效率也差不多的话,固定资产周转不应该相差那么多。业务的复杂度也不应该是主因:三个公司都在全球做生意,都有多个品牌,多个车型。这后面应该有别的原因。

在我看来,这个原因就是外包:福特的外包幅度最大,固定资产相对最轻;丰田更多地采取集成式生产,垂直整合度高,固定资产相对最重;大众介于中间。看到一篇2005年的报道,"丰田的垂直整合就如30年前的通用汽车",很多零部件都是自制的,而通用汽车、福特和克莱斯勒已经花了很大代价外包了。那篇报道称,丰田垂直整合,零部件制造的效率还是最高。或许从人工、质量等方面是这样,但固定资产的利用率呢,显然不是。十几年过去了,丰田的垂直整合的程度或许有改变,但高度集成的本质还是没有显著改变。而垂直整合的结果之一呢,就是固定资产周转低下。

对于大众汽车来说,固定资产周转慢于福特,我认为跟两个原因分不开关系:其一,相对北美的上市企业,欧洲企业受到的股东压力普遍较小,资产周转效率普遍不如北美同行;其二,大众的外包幅度相对福特较小,资产较重,虽然大众的模块化相对福特更深入,但光有模块化,并不能从根本上解决固定资产的效率问题----模块化加上外包才是解决方案

在过去三十多年里,汽车制造业经历了持久的模块化和外包,整车厂在供应链上的角色逐渐弱化,主要聚焦整车的设计以及底盘、引擎、车身、传动装置等;其余的诸如座椅,控制面板,刹车系统,供油系统,内装饰,废气排放系统,空调系统,都外包给供应商了。其后的背景是,传统汽车进入成熟期,供应商的能力大幅提升,外包让整车厂得以利用供应商的专业能力和规模效益来降低成本,同时把更多的固定资产卸下账本,提高投资回报率。这一切都有利于提高股票的价格,让以华尔街为代表的股东更加满意。

整车厂们尝到了模块化和外包的甜头,就给供应商更大的压力,要求他们具备更强的设计和制造模块的能力,扮演"集成供应商"的角色,代替整车厂负责特定模块的整个供应链,包括下级的供应商管理。供应商就面临两个选择:要么兼并整合,提高能力扮演一级供应商的角色;要么原地踏步,不进则退,退化为二级、三级供应商。这驱动了上世纪90年代后期的供应商整合狂潮,出现了设计、制造和项目管理能力更强的"超级"供应商,促进了供应链的分层分级。

在汽车行业,"一级供应商"有着特别的含义:他们不光直接跟整车厂做生意,更重要的是能够代替整车厂负责特定模块的设计、组装、测试工作,以及相应的项目管理和下级供应商的管理。一个行业在外包初期,一大挑战就是缺乏这样的"一级供应商"。

一级供应商,或者说集成供应商、超级供应商,如果是自然成长的话,一般会经历三个阶段(兼并整合会加速这一进程):

(1)零部件的制造;

(2)模块的制造;

(3)模块的设计和制造。

当达到第三阶段后,供应商的技术能力、项目和供应链管理能力进一步加强,就成了集成供应商,为整车厂提供技术、设计、制造能力,以及管理产品开发和供应链的服务。相应地,技术的领导权和创新也逐渐转移到这样的供应商,而整车厂则更多地聚焦品牌、市场、客户服务以及全球的销售网络。这些变化,改变了供应链上的力量对比,也改变了供应链伙伴之间的关系。

比如组织之间由垂直整合的上下级关系变为主,变为横向整合的合同关系为主。一级供应商变得更强大,系统增加了整车厂的管理难度。对于这些巨无霸供应商,整车厂的管理思维却长期停留在过去,想当做以前的零部件供应商来对付:短期关系,一切向钱;谈判降价,不行就换。但在大幅外包的情况下,供应商在供应链上扮演的角色更重要,简单粗暴的管理方式制造了很多问题。

模块化的初衷是大规模定制,是为解决需求端的问题来的。但在北美的汽车行业,模块化和外包更多地被视作降本的举措,成为谈判降价外的另一大利器。模块化后,供应商关系应该更加长期化,因为供应商在提供更多、更复杂的产品和服务,对采购方的影响更大。但是,整车厂们并没有这么做,而是利用模块化带来的灵活性,来更短期地操纵供应商关系。这样做的结果势必恶化双方的竞合博弈。

模块化和外包还有个目的,就是把更多的开发、验证工作交给供应商,产品开发周期应该更短,整车厂的工作量应该更少。但管理不当的话,供应商的测试、验证工作大大增加了,整车厂的却并没有显著减少。这里的问题是信任:尽管模块供应商告诉主机厂,主机厂不再需要做零部件的验证,但主机厂不信任模块供应商的验证能力,还是自己认证零部件来增加信心,他们的设计人员变成了"影子工程师",盯着供应商做设计和验证工作。

在一个行业在导入外包的早期,一般都会经历这样的"青黄不接"阶段:供应商的技术能力还没有完善,双方的商务关系还没有理顺,技术和商务的信任都没有建立,双方的合作就相当困难。这给双方都带来额外的成本,也降低了新产品导入的速度。汽车行业经历过了,现在好多了;飞机制造行业正在经历:波音的787就因为没处理好过渡阶段,弄得一地鸡毛,整个开发过程8次延误,波音最终甚至不得不并购一些供应商来加强控制。


【1】当然,通用汽车也不应该被忽略,可以说它开启了现代企业管理,比如职能的专业化,管理层与操作层的两层分离,集中控制模式等。在本书中,我们较少谈到通用汽车,主要是因为它破产过,数据连续性不好,不好跟其他同行对比等。

【2】Bucking the trend, Toyota controls quality, cost by making many parts in house, by Lindsay Chappell , Automotive News, Oct 20, 2005, www.autoweek.com.

收录于话题 #高成本、高库存、重资产的解决方案
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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-08-14 04:58August 14, 2021 4:58 AM

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