2022年1月公开课(第340-344期)

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供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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核心竞争力的几个误区

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对于品牌商来说,重资产的制造能力一般都不是核心竞争力,那为什么对富士康、伟创力这样的代工商来说,却是核心竞争力?

要知道,重资产本身会随着时间贬值,但管理重资产,提高重资产效率和回报的能力不会,这正是富士康、伟创力等专业代工商的能力所在:他们的核心竞争力表面上是重资产,实际上是管理、整合重资产的能力。这就如同样一把刀,贺龙可以用来闹革命,你我只能用来切菜----"核心竞争力"不是刀,而是如何使这把刀。现实中,很多企业分不清"刀"和"使这把刀",误把前者当后者。

企业规模小的时候,没钱买"刀",倒也不得不轻资产;有了点规模,手头也有了点钱,就开始添置设备,租赁厂房,自己买"刀"自己干,背上重资产的包袱。现金流充分的时候,企业的脾气也会大起来,协作精神淡化,更容易意气用事,跟供应商的关系破裂,走上垂直整合的重资产之路。这后面的误区是,他们认为供应商的能力在于生产制造,而不是管理生产制造的能力。隔行不取利:看上去简单的生产制造,外行做起来还是有很陡的学习曲线,而且分散了企业的资源和注意力,削弱了研发和品牌的进一步强化。这也是重资产的机会成本之一。

对于富士康、伟创力这样的代工商来说,管理、整合重资产的能力也符合核心竞争力的三要素:可以帮助他们承接各种不同的业务(延展性);客户愿意支付更高的价格,虽然他们能找到更便宜的小代工商(有用性);需要时间来积累经验,进入的门槛相当高(独特性)。经验不可替代,对重资产的管理、整合能力,也是富士康、伟创力这样的代工商吃了很多苦、受了很多罪、交了很多学费后变聪明的结果。

基于核心的管理、整合能力,富士康、伟创力得以在全球范围内,盘活这些重资产,给客户总成本更低的服务,给股东更好的投资回报,这就是他们价值所在。正因为他们对重资产的管理、整合能力,富士康、伟创力这样的企业频频成为重资产的"接盘侠",在品牌商的垂直整合解体后,把他们的重资产制造接下来,同时承担他们的制造业务。

在核心竞争力上,还要提防"得不到的就是好的"心理。你没有的,对你当下影响重大的,并不意味着就是核心竞争力。经常看到的是,一旦得不到某方面的资源,当事人就混淆视听,以急迫性代替重要性,想方设法往"核心竞争力"上扯,把"没有的"等同于"关键的",推动重资产来解决问题。

比如新冠疫情期间,供应商送不来货,有个公司就在探索自制零件的可能性。这是个汽车整车厂,年营收有几百亿元,在全国有多个生产基地,产能利用率很低,重资产问题已经很严重;如果要进入零部件制造,资产只能更重。对于整车厂来说,一般零部件的制造现在不是核心竞争力,在可预见的未来也不会是。当然,这也可能有公司政治的成分:销售和生产线在抱怨供应商供不上货,采购就建议用重资产来解决;企业不愿意投入重资产,采购就有了借口......这是典型的"小采购"做法。

再比如有个高科技企业,管理能力不够,没法有效地选择和管理供应商,就想自己建个机加车间,自己来做机箱。他们的老总问我的意见,我能说什么呢?不管你怎么包装,机械加工都不是高科技企业的核心竞争力,以前不是,现在不是,以后是的概率会有多大?

还有些人说,唯有重资产才是壁垒,才是护城河,这也不全面。对于这几年热起来的新业务,大家都是一窝蜂地往上涌,因为人人都是轻资产,人人都想空手套白狼,所以有些人的逻辑是,如果要差异化的话,最终是需要适度的重资产,这些重资产就跟核心竞争力一样。这有一定的道理,但对于一个在硅谷工作、生活快20年的人来说,这也不全对:你不一定非得重资产,才能建立壁垒。比如我以前上班的公司是个高科技企业,公司只有1900多人的时候,就有三四百名博士:哪个公司能够一夜之间雇到那么多的专家?这些工程师才是真正的"护城河",你不一定非得有多少实体资产才行。

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  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)
  5. 从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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关于此日记

此日记由 刘宝红 发表于 2021-10-17 04:05October 17, 2021 4:05 AM

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