过激反应，短缺最后总是以过剩收尾

比如关键元器件大面积短缺，销售、计划和采购坐在一起，自然反应就是拔高预测，增加安全库存，更早给供应商下订单。其基本逻辑呢，是因为采购提前期延长，供应不确定性增加。但背后更多的原因呢，则是为了跟供应商博弈，通过下更大更多的订单，希望供应商在分配有限的产能和库存时，能够多得一杯羹。不管怎么样，你的在途库存大增。但问题是，所有的短缺都会过去，除非是生活在计划经济时代，然后面临的是什么？当然是过剩。

让我们看个具体的例子。

2016年后半年，一个元器件的交期由正常的56天，一路飙升到265天。案例企业就增加安全库存，而且提前给供应商下单，大幅增加了在途库存。慢慢地，供应商的产能在增加，交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单，按照下达给供应商的日期排序（即图 1中的"订单发送日期"），发现供应商的实际交期从265天一路下降到182天、72天，直到49天。等发现交期已经低于正常的56天时，在途加在库库存已经超过800万元，够8个多月的用量，其中的360万元成为风险库存。

图 1：供应商的实际交期改善，需要的安全库存也减少

在这里，短缺的问题很难避免，因为这是行业性的短缺，跟全球市场大行业的规律性扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司，很难有效驱动百亿、千亿级的大型供应商，让他们做点什么。但是，过剩问题，如果管理得当，却完全可能规避，至少可以减轻损失。

先说安全库存。供应产能短缺，交期不稳定，企业的自然反应是增加安全库存。但问题是，即便增加了安全库存，供应商还是没有足够的货。有人说，之所以增加安全库存，是为了增加给供应商的订单数量。但是不要忘了，订单其实已经够多了，因为交期延长了，你得更早下更多的订单；原来下达的订单，很多都已经逾期了，还没有交付呢。

一句话，供应商没法给你更多的货，是因为他们产能有限，而不是你没有足够多的订单给它。拔高安全库存不解决眼下的短缺问题，等到供应商产能问题解决了，反而造成过剩问题。所以，在严重的产能不足造成短缺时，管理良好的企业在安全库存上会非常谨慎，尽量不增加。

在这里，案例企业没能"脱俗"，跟很多企业一样，拔高了安全库存，而且在交期逐渐返回正常时没有及时调整。比如在供应交期延长到265天的时候，案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中，比如交期下降到182天，再到72天，直到低于正常交期的49天，至少有数次机会，把安全库存降低到正常的61万元（如图 1），相应地可以调整50多万元的在途订单，把在途库存降低相应的金额。

再看看周转库存。供应商的交期延长到200多天时，我们是得给供应商相应提前期的订单。这大幅增加了周转库存，亦即在途库存，从原来56天的量，一直飙升到265天的量。再加上当时一时激进，拔高了预测，这周转库存就更多。但是，如果仔细跟踪供应商的实际交期的话，我们至少有机会来取消部分在途订单：当交期从265天下降到182天时，我们或许还不确信真的在改善，因为只有一个数据点；但从182天下降到72天时，改善趋势已经非常明显，因为体现在多个订单上。如果这时取消部分订单，供应商往往可能配合，因为整体上还是短缺，别的客户还在拼命下订单呢。等从72天下降到49天，人人都意识到交期返回正常了，大家都是盆满钵满的时候，你再去取消订单，那连门儿都没有了，因为这时候供应商也是货满为患。

严重的行业短缺下，计划面临重重压力和不确定性，很难理性地做预测和设置安全库存。但是，过激反应后，如果随着供应市场的改善，尽快采取纠偏措施的话，还是有可能挽回损失的。那问题是，如何才能知道供应市场在改善？大家往往首先想到那些行业报告。其实行业报告总是滞后的，没有什么比供应商的实际交付表现更准确了：我们的订单什么时候发出、什么时候收到，计算实际的交付周期，就能相当清楚地判断供方市场的走向。但问题是，谁来做这事呢？

你可以说，这跟供应商相关，应该由采购来做。是的，在建制完善的企业，采购需要定期跟供应商确认交期，更新到系统里，供计划反映到未来的计划中。比如以前我做采购的时候，每年两次滚动更新采购提前期，供应商通过电子商务，逐个料号确认；定期更新外，提前期如有显著变化，采购需要及时告知计划。

但在案例企业，这套机制尚未建立，完全靠采购的自觉。这就是问题：一旦交期延长，采购当然会迫不及待地告知计划；但是，供应市场改善，采购提前期缩短时，采购有多少动力来更新？他们当然希望系统里的采购提前期长点，这样供应商的"按时"交付率更高。既然知道了采购没动力，计划就应该主导，定期统计订单的实际交付情况，或驱动采购来验证供应商的交期。

短缺刚结束，大家还没来得及松口气，就发现坐在一堆过剩库存上，过剩的惶恐就接踵而来，于是就大幅降低安全库存、减少需求预测，长时间不给供应商下订单。供应商以为天要塌下来了，先关闭老的生产线，再关闭新的生产线，把工人打发走，慢慢地消耗库存和产能。等库存消耗得差不多了，大家就都开始下订单，却发现供应商的交期开始延长，于是短缺的恐慌就开始蔓延，接下来就是新一轮的增加安全库存、拔高需求预测、提前给供应商下更多的单子。

周而复始，短缺和过剩交替出现，所有的短缺都由过剩结束，而所有的过剩也是短缺的开始。这在微观层面上叫"牛鞭效应"，在宏观层面上叫"经济危机"。看上去有点面熟？是啊，我们总是在一遍一遍地重复这样的问题，要不怎么说"太阳底下无新事"呢。

这不，一位职业人发微信过来，这是他的原话："现在上游不断地在说涨价，涨价，缺货缺货"，"我们库存比平时都增加了两倍备货，但是需求一直涨不动啊，就是说销量还是一样大，但是库存变多了"。这是2021年3月份，芯片正在新冠疫情造成的短缺中恢复过来。他说"看不到什么时候是尽头"。我们当然看不到，尤其是越接近尽头的时候，就跟黎明前的天空最黑暗一样。其实短缺已经结束了，从需求不变而他们有那么多的库存就知道结束了。

当然，或许有些人会说，没有谁知道过程是怎样的，但结果傻子都知道----站着说话腰不疼。这话不无道理，身处行业性的短缺，信息有限，压力山大，有些决策是很难完美，但并不是说过程就一点不可控：就如前面说过的，只要坚持基本准则，比如按照采购提前期发送订单，不要疯狂拔高安全库存、需求预测来对付行业性产能不足，交付改善时及时调整在途库存，我们就可以做得比我们以前好，比我们的竞争对手做得好。

最后我想补充的是，行业性的问题会影响到每一个公司，不是让一个特定公司死掉的根本原因。一个公司死掉，或者深陷麻烦，一定是因为额外做的那些孽。严重短缺下，超出供应商交期疯狂下订单，疯狂拔高预测、安全库存等，都是自作孽，不可活。要留神，所有的短缺，最后都以过剩结束。执行不到位是"瞎马"，计划不到位就是"盲人"。盲人骑瞎马，夜半临深池，风险太大。

【实践者问】芯片的交期都到了52周，客户端在发狂，拔高需求；销售也在发狂，拔高预测；计划和采购也是，增加了富余量。但我们知道，这一切终将过去。您在硅谷，熟悉半导体行业，您认为短缺什么时候结束，我们如何提前识别供需已经平衡了，从而减少损失呢？

【刘宝红答】我是在硅谷，离你们的一个核心供应商也就二十几分钟的车程，但我不知道什么时候芯片的供需会平衡。如果我能预测到这些的话，我早就到华尔街炒股票发财去了。

行业性短缺，客户在发狂，我们很难改变，但我们自己还是有可为之处：（1）基于客户的订单和预测，整合销售、产品、供应链的最佳智慧，来尽量提高芯片的预测准确度，提高"赌博"的赢面；（2）芯片的交期是52周，我们就得做一年的预测，给供应商一年的订单，这已经有相当多的富余量（正常交期是一两个季度），如果要增加富余量的话，就得非常非常小心，特别是已经知道供应商不会按照订单量的大小来分配产能、库存的情况下；（3）定期比如每周监控芯片的实际交付情况，来判断供应市场是否在改善，就跟我们在上文案例中讲的一样，以便及时采取行动。