2022年1月公开课(第340-344期)

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线1月8日(周六),1月9日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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渠道压货,人为加剧需求的不确定性

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在有些行业,压货行为非常普遍,人为加剧了需求的变动性。

如图 1,有个企业习惯性地向渠道压货,第一周基本没什么生意,第二周有一点点,第三周高一点,第四周是月度考核,就来一堆订单;1月份没什么生意,2月份也没多少,3月份是季末,考核时间到了,就拼命向渠道压货,需求大增;季度考核完了,4月份就没多少生意,5月份稍微增长点,6月份是季末和半年考核,销售冲量就更厉害。就这样,一月一个小周期,一季一个大周期,一年一个更大的周期,业务上下起伏,任何时候都跟过山车一样。

需求变动这么大,对供应链来说,我们的产能没法那么快地周期性扩张,就只能在"淡季"的时候生产库存来应对:其中部分库存是周转库存,基于预测提前生产,应对正常周转;其余就是安全库存,基于需求的不确定性而设置。不管是哪一种库存,整体库存金额更高;产品设计和客户需求变化了,呆滞风险就很高。

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图 1:月末、季末、年末冲量压货,人为增加了需求的不确定性

渠道压货,有着深刻的原因。其一是绩效考核。月末、季末、年末冲量,跟相应的考核节点紧密对应。其二是产品竞争力。产品的竞争力越弱,销售的压力就越大:如果生米不做成熟饭,把渠道的钱先拿到手,他们到时候不进我们的货怎么办?结果呢,大客户等强势客户是很难压动的,反倒利用销售考核对营收的诉求来砍价;渠道商等弱势客户呢,则成了压货的重灾区,造成供应链上整体库存高企。

渠道压货,就跟逼孩子吃饭一样。大人为了孩子多吃点,就硬逼着孩子吃;你逼他吃得越多,下顿他还不饿,你就得逼得更狠,这就形成恶性循环。但对于孩子喜欢吃的,你发现,你是一点都用不着逼的。就案例企业来说,行业标杆的产品竞争力更强,客户喜欢,压货行为就轻多了。

从销售的角度,我们可以通过细化销售的考核,增加考核密度来减轻压货行为,控制压货行为带来的需求波动。

比如在销售目标上,有个公司不是每个季度考核一次,而是每月都考核;每月考核也不是一次性考核,而是分3次:销售要在上月底要拿到下月50%的订单,当月10号前拿到70~80%的订单,当月20号前拿到100%的订单,而且订单需要提前7天拿到。在这样的考核密度下,销售基本上每天都在"压货",需求自然就相对平稳多了。想想也有道理:销售的任务就是卖东西,当然应该每天都去吆喝,没道理要集中在月末、季末只做一次生意啊。当然,增加考核密度,对企业的管理水平要求也高,比如信息化程度低,数据没法及时统计汇总,就没法支撑这样频繁的考核。

从供应链的角度出发,我们也可采取一系列措施,这里分享三点,都不完美,但有帮助。

1. 监控渠道的实际销量。对销售的考核不是基于卖给渠道多少而是渠道卖给消费者和最终客户多少。这对于手机行业来说比较简单,因为手机一旦激活,制造商就能够知道。但对很多别的行业来说就比较困难因为多重供应链的环境中销量库存的信息准确度和及时性都是挑战有些管理能力强的企业在驱动渠道用同样的信息系统,尝试打通信息流。比如有个工程设备企业,自从2015年以来,就能相当精准地监控渠道库存。随着信息化程度上升,相信更多的企业能做到这点。

2. 监控渠道的库存量。你压货可以但是渠道的库存不能超过一定限度比如60天的销量。也就是说,品牌商在监控渠道的库存。而挑战呢没有合适信息系统支持,那么多的渠道、那么多的产品,要获取及时、可靠的渠道库存非常困难。有时出于商业原因,比如销售返点等,或者在销售的"威逼利诱"下,渠道可能在库存数字上作假,让问题更加复杂化。

3. 销售不介入订单管理。让销售聚焦在签订合同获取市场份额上而把订单管理纯粹留给供应链运营。在有些工业品公司,我们看到这种做法。或许这跟工业品环境的专业性较强客户的忠诚度相对较高有关:合同签订下来,也就意味着后续订单到手了。当然,在客户多点寻源,特别是产品优势不明显,时时需要销售"临门一脚"的情况下,这种做法就不一定适用。


【1】 摘自《需求预测和库存计划:一个实践者的角度》,刘宝红著,机械工业出版社,2020,有修改。

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2021-10-18 02:19October 18, 2021 2:19 AM

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