2022年1月公开课(第340-344期)

需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)

库存计划+库存控制:供应链的第二道防线1月8日(周六),1月9日(周日)

供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)

战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)

从“小采购”到“大采购”:采购的职能建设1月15日(周六),1月16日(周日)

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【案例】库存四分法,原材料为例

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四分法给我们结构化的方法,来展现库存风险,以控制整体库存。这里我们以原材料为对象,介绍这一方法的具体应用。

案例企业是个制造商,原材料的在库在途库存合起来有几亿元。针对几千原材料中的每一个料号, 我们拿最近三个月的平均需求作为预测,乘以采购提前期和采购单价,得到周转库存。案例公司有相当一部分业务是项目型的,订单驱动,在ERP系统里没有预测,我们就用需求历史来替代。之所以用3个月,是因为业务的季节性强,再加上月末、季末的压货行为,3个月的需求历史最有代表性。当然,我们明白,需求历史不会完全重复,但在总体库存分析上至少给我们一个起点。

对于很多料号,这个企业把安全库存和需求预测放在一起,并不在ERP中设相应的安全库存,只是多下些订单。这是不规范的做法,前面已经说过了。我们就让他们逐行确认,把安全库存的部分甄别出来,总额7830多万元。对于超出周转和安全库存的部分,该企业认为,如果不超过3个月的正常需求,风险就相对可控,那就是过剩库存。其余的就是风险库存,即超出了周转和安全库存,3个月还消耗不掉的库存。在这个案例中,风险库存总额为1.66亿元,占所有库存的近30%,是个大问题,如图 1。

图片1.png

图 1:某制造商的在途+在库库存分解

那好,对着图 1中四类库存的汇总,你能做点什么?你当然什么也做不了:你得分解到每一个具体的料号,理解这1.66亿的风险库存从何而来,以便在料号层面采取措施。

你会发现有些风险库存是新产品的,因为需求历史低,所以这里被高估了(实际上可能不算风险库存)。但更多的是些关键元器件,总共占了5000多万的风险库存。芯片行业短缺,采购提前期大增,比如原来是16周,一路上升到26周了。也就是说,这些关键元器件在提前下单,而计算中用的周转周期还是原来的标准交期。所以说这部分也高估了。有道理?当然有,但你千万可不要给这些合理的理由蒙蔽。

再仔细往下看,看数据。是的,实际的采购提前期增加了,在途库存就得增加。但数字对不上啊。比如有一个芯片,采购提前期涨到26周了,但为什么要下三十几周的订单呢?答曰跟销售、产品和采购协商的结果,集体决策。这回答的是做的决策,并没有回答为什么做了这样的决策:提前期延长到26周,你下26周的订单就行了,为什么要下三十几周的,把那么多的订单都下下去?这是个计划问题。

采购订单下单太多,为什么说是个计划问题?因为计划在决定买多少。计划员说,这是集体决策。我想说的是,这决策最终是计划做的,那计划就是决策者,不能因为销售、产品、采购等职能参与就不负责任。行业短缺下,作为内部客户,销售当然是希望多多益善,狠不得把一年的订单都给下了;采购当然希望订单越大越好,他们顺便谈个好价钱,让"年度降价"更好看,奖金多多。但是,他们对库存负责吗?他们是"崽卖爷田不心疼"。谁对库存负责?计划----库存是个计划指标。

计划员说,现在短缺,下了订单反正也没有货,意思是风险并不大。继续看数据。就这个具体的芯片来说,虽说短缺,手头的库存却已经够3个月用。别的几个料号也类似。这表明短缺已经没有那么糟糕,我们用不着下那么多的额外订单,给公司增加额外的库存风险。不信,等到年尾了,供应商的产能不再短缺了,把那些在途订单都发送过来,你今年的库存控制目标就算泡了汤。这也罢了,库存目标本身不过是个数字;苦日子还在后头:那几千万元的芯片,都够用大半年了,积压着,光资金成本就是几百万元。如果客户需求变动,或者设计变更,变成呆滞库存,问题就更糟糕了。

这后面反映的是"动物本能做计划":因为短缺,所以我们就拔高预测、拔高安全库存,狠不得给供应商下一年两年的订单。不过想想看,行业性短缺下,这样做能不能拿到更多的货?当然不能。我以前负责计划时,一旦总库有短缺,有些子公司的计划员就要求拔高当地库的安全库存。我说如果你果真有本事,能够提前预知总库要短缺,提前拔高当地库的安全库存,我佩服你是条汉子。而现在呢,短缺已经发生了,不管你拔得多高,总库还是没货给你;等到终于有货了,那拔高部分还不成了过剩库存。这不,老的短缺问题刚过去,新的过剩问题又来了。

对于计划来说,我们有几条基本准则要坚守:(1)采购提前期是多长,就给供应商释放多少订单;(2)持续的短缺状态下,拔高安全库存、拔高预测不是解决方案,相反助长了牛鞭效应,造成更多的后续问题;(3)如果出于策略备货(比如预计价格上涨),给供应商下了额外的订单,计划需要定期监控整个在库与在途库存,及时采取措施,包括取消部分订单,我们在后文还会谈到。


【1】当然,这也有前提,就是计划在决定数量和时间:要多少,什么时候要。在有些公司,采购有权改变采购量和到货时间,其实在兼职部分计划职能,相应地背负一定的库存指标也是有道理的。

2022年1月远程视频电话会议公开课

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  1. 需求预测+需求管理:供应链的第一道防线1月6日(周四),1月7日(周五)
  2. 库存计划+库存控制:供应链的第二道防线1月8日(周六),1月9日(周日)
  3. 供应链的全局观:系统应对高成本和重资产挑战1月11日(周二),1月12日(周三)
  4. 战略寻源+供应商管理:一个实践者的角度1月13日(周四),1月14日(周五)
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此日记由 刘宝红 发表于 2021-10-21 18:06October 21, 2021 6:06 PM

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